EXTRATO DE: DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Uma Estratégia de Desenvolvimento Organizacional

TÍTULO DO ORIGINAL: O MESMO

AUTOR: CECÍLIA WHITAKER BERGAMINI

EDITADO EM: 1980 POR: EDITORA ATLAS

2. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS E ESTILOS COMPORTAMENTAIS

[O que você pretende conseguir trabalhando aqui? Como você acha que posso ajudá-lo?]

Grande parte dos problemas humanos dentro das empresas se deve à significativa dificuldade de compreender, com suficiente clareza, aquilo que as pessoas perseguem, a fim de que fique mais lógico o traçado de suas carreiras profissionais. (....) Os empregados querem carreiras e autodesenvolvimento, mas as organizações desenham caminhos rígidos que algumas vezes impedem o preenchimento desses objetivos. Os empregados querem maiores oportunidades de atingir a autoestima, mas muitas organizações enfatizam a impersonalidade. (....) O mudar implica uma transformação de raízes profundas, que determinam necessariamente a reversão do rumo natural dos acontecimentos. (....) Quando num processo de desenvolvimento de pessoal se procura uma modificação, está-se almejando transformações mais sutis e menos profundas. São elas promovidas a partir da atuação consciente do próprio participante que, uma vez tendo podendo conhecer seus recursos pessoais, replanejando sua estratégia comportamental com vista ao seu melhor ajustamento a si mesmo, àqueles com quem convive, e às circunstâncias ambientais que cercam seu trabalho. (....) [Não se muda um comportamento. Muda-se a percepção.] Do livro do Dr. Ruecsh, prof. de psiquiatria da Univ. de Harvard: "A palavra adaptação tem uma conotação omissa. Implica submeter-se aos valores do grupo, estar de acordo com o que ocorre e negar a autodeterminação (....). Renunciar à individualidade significa suicídio moral (....). (....) a adaptação vista superficialmente tem aparência de auto-realização; mas, em situações de tensão, capazes de desagregar o grupo, a adaptação é posta por terra. Somente o homem que alcançou certo grau de auto-realização será capaz de sobrenadar à adversidade". [Condicionamento -> angústia; ficar em uma fila gera dor e para aliviá-la, eu fico repetindo para mim mesmo que, uma hora, vai chegar a minha vez. ] (....) [Mais adiante ele diz: "Seja como for, é o cúmulo da ingenuidade acreditar que um gerente maduro, com pontos de vista profundamente arraigados quanto ao comportamento humano, baseados na sua própria interpretação [percepção] daquilo que a 'vida' lhe ensinou, possa mudar radicalmente, só por ficar alguns dias exposto às últimas teorias da ciência comportamental. Simplesmente não é assim. [Tudo seria muito mais fácil se entendêssemos que o que a 'vida nos ensina' é, na verdade, uma das interpretações possíveis sobre ela. Ou melhor, é a nossa interpretação baseada na nossa percepção.] (....) Para todos aqueles psicólogos, que se detiveram no estudo das tipologias humanas, não existem duas pessoas idênticas, mas elas guardam entre si semelhanças que possibilitam sua classificação dentro de determinadas categorias. (....) Etimologicamente, o termo estilo origina-se do ponteiro com o qual os antigos escreviam em tabuinhas enceradas, sendo que esse ponteiro era único para cada pessoa, para que não se confundissem os diferentes autores entre si. (....) Como aponta o próprio Allport, o termo personalidade origina-se de persona, que significa máscara em latim, e pode com muita propriedade ser entendido como sinônimo de comportamento aparente ou melhor, aquilo que cada um mostra ser, como faz o ator de teatro. (....) O estilo caracteriza o tipo de decisão que cada um toma, suas formas particulares de enfrentar os problemas do dia-a-dia ou aqueles enfoques dos quais se serve para manutenção de um relacionamento interpessoal e assim por diante. (....) Finalmente, como diz Ackoff: "O ser humano (mesmo o administrador) é um tipo especial de recurso porque ele é capaz de fazer escolhas. Portanto, ele deve ser motivado de maneira certa, para que possa desempenhar adequadamente. Sem esta motivação, muitas vezes os melhores planos se perdem. (....) Os seres humanos não [devem] podem ser programados como equipamentos. Quanto mais isso ocorrer, mais as pessoas se comportam como tal; isto é, deterioram com o uso, necessitam de frequentes reparos, quebram e se tornam tecnologicamente superadas. Tudo isto pode ser evitado. (....) O homem não é somente um animal racional e social: ele também pode ser definido como um animal produtor, capaz de transformar os materiais que encontra à mão, valendo-se de sua razão e imaginação. Não só ele pode produzir, como tem de fazê-lo para viver. (....) Subentendemos, ademais, que [o homem] é guiado por sua razão, porquanto só poderá usar suas forças se conhecê-las, souber como usá-las e para que usá-las." (Erich Fromm) (....) É bem no sentido do "eu sou o que faço" que se pode afirmar que não existe estilo ideal para nenhuma função, cargo ou atividade. (....) As pessoas sim aquilo que são; portanto, o conhecimento e aceitação do próprio estilo, das suas características reais, só lhes podem reafirmar seu autoconceito e facilitar-lhes uma estratégia comportamental que faculte maior produtividade dentro de um clima de melhor conforto pessoal. (....) "Focalizar a fraqueza não é apenas tolice: é irresponsabilidade. É um dever do superior para com a organização tornar a força de cada um de seus subordinados tão produtiva quanto possa ser. A organização deve [tem que] servir ao indivíduo para que este realize suas funções com todas as suas forças e independentemente de suas limitações e fraquezas.". (Peter Drucker) [Verificar constantemente qual a percepção das pessoas sobre os vários aspectos da vida: a empresa, a função que exerce, a vida, a política, a vida familiar, o sonhos, ] (....) "De todas as tarefas administrativas, dirigir o componente humano é o mais importante, já que tudo o mais depende dele e da forma como ele desempenhe suas atividades." (Likert) (....)não se pode considerar que exista um estilo de liderança que possa ser considerado como o "melhor" (....) O comportamento no trabalho é a parte em que o líder explica a cada subordinado o que deve fazer, quando e como. O comportamento no relacionamento é a parte em que um líder se envolve em atitudes de apoio emocional, comunicação, apoio e relacionamento pessoal. (....) [Eu tenho um estilo e sou pai de dois filhos. Entretanto sou um pai diferente para cada um dos dois. Ou seja, na verdade, o que temos e referenciais de comportamento, dos quais fazemos uso de acordo com a situação que enfrentamos] (....) À medida que o grupo ou indivíduo sim imaturos e se tornam negligentes diante das suas tarefas, o líder deve dar mais ênfase ao seu comportamento de trabalho e menos ao comportamento de relacionamento. (....) Do ponto de vista da filosofia e orientação, a teoria LIFO afirma ser um paradoxo humano o fato de que as forças de uma pessoa, quando utilizadas em excesso, se transformam nas suas próprias fraquezas. (....) A teoria LIFO propõe que os traços característicos da diferença individual de personalidade de uma pessoa sejam, em princípio, o seu reduto básico de forças pessoais. É o impacto que seu comportamento causa no ambiente que determinará se ela está conseguindo utilizar-se dessas características de maneira produtiva ou improdutiva. (....) Partindo desse pressuposto, os autores estabelecem a ligação paradoxal de que os pontos fracos de uma pessoa, isto é, as queixas que faz a respeito de si mesma, nada mais são do que os seus próprios pontos fortes utilizados de maneira excessiva, estando um e outro intimamente ligados (....) [Eu só faço uma correção: isto não depende apenas da intensidade, mas também do ambiente, ou seja, um grito é uma manifestação de excesso, e quanto mais alto ele for, melhor será para quem estiver em pedindo por socorro.] (....) Uma pessoa que seja capaz de arranjar-se sozinha e que mostra grande impulsividade será vulnerável pelo seus excesso de iniciativa, tomando medidas para as quais, muitas vezes, não possui autoridade formal. [O bom e o mau não existem. Coexistem. Qualidade e defeito são indissolúveis porque unos.] (....) Uma pessoa confiante e cheia de fé nos outros está sujeita ao excesso dessa qualidade que a tornará superconfiante e ingênua. [Mas não em um ambiente em que a criatividade precisa ser liberada]. O indivíduo metódico e sistemático torna-se excessivamente analítico e superelaborado em seu trabalho. (....) Uma característica produtiva pode-se transformar em improdutiva em momentos habituais nos quais o indivíduo está sob pressão, seja ela de que tipo for. Uma vez conhecendo seus pontos fortes e possíveis excessos, o indivíduo passa a dispor de um conjunto de recursos que visam facilitar planejamento de uma estratégia comportamental, seja a partir do redesenho do próprio cargo, da redistribuição de atividades, seja da reformulação de políticas, para que possa utilizar-se ao máximo de seus pontos fortes, evitando situações em que seu estilo, menos desenvolvido, seja solicitado, (....) [INOVAR, CONSERVAR OU ADAPTAR - > liberar, controlar, negociar]

3. ESTILOS COMPORTAMENTAIS: UMA EXPERIÊNCIA BRASILEIRA

A pesquisa foi realizada em diversas empresas brasileiras, envolvendo uma amostra de mil pessoas que se submeteram aos sistema LIFO de desenvolvimento de estilos comportamentais.

(....) contrariamente a outras empresas de vários países, nossas organizações ainda não aceitam de bom grado atividades voltadas à pesquisa científica. As pessoas se dizem sobrecarregadas de trabalho, justificando dessa forma sua falta de disponibilidade para se submeterem a entrevistas ou qualquer outras técnicas de investigação psicológica. (....) Isso pode ser entendido como a aceitação da hipótese de que pessoas com estilos diferentes trabalham em áreas diferentes. (....) há dependência entre estilo comportamental e área de trabalho mesmo em situações de pressão e luta (....) em situação de desempenho comum, os diferentes níveis hierárquicos dentro das organizações brasileiras são ocupados por indivíduos com estilos comportamentais diferentes. (....) mesmo sob condições de pressão ou luta, é encontrada a dependência entre o tipo de estilo comportamental e o nível hierárquico, embora num distanciamento em que o grau de incerteza permitido pela tabela seja maior. (....) Os dados fornecidos pela amostragem estudada levam à conclusão de que o estilo comportamental e o tipo de formação regular, que possuem as pessoas que estão trabalhando dentro das organizações brasileiras, não possuem relação alguma. (....) não há nenhuma dependência entre as variáveis estilo comportamental e faixa de idade cronológica. (....) "Não se conhecem dentro da história da Psicologia do normal, pessoas que tenham mudado da água para o vinho seu comportamento expresso, sem que uma razão ou acontecimento muito forte as tenha levado a isso. (....) Ter um chefe cujo estilo seja inconsistente é tão desnorteador quanto aquele tipo de mensagem que um cavalo recebe quando seu cavaleiro não se sente seguro quanto a querer seguir para a esquerda ou para a direita." (....) "Mudar pessoas" não só é impossível, como também causa dificuldades no âmbito da identidade pessoal de cada uma. Fica também sem sentido a premissa de que com o tempo as pessoas mudarão sua maneira de ser. Podem, muitas vezes, adotar formas postiças de comportamento, que lhes são imensamente desconfortantes, que precipitam o desgaste pessoal e depauperam a sinergia psicológica de cada um.

4. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: AS PESSOAS COMO PONTO CENTRAL

"Sem competência interpessoal ou sem um ambiente psicologicamente seguro, a organização é um caldo de cultura para a desconfiança, para o conflito intergrupal, para a inflexibilidade e, assim por diante, o que, por sua vez, conduz a um declínio do bom êxito da organização na solução dos problemas" (....) "A organização não pode ser considerada como uma entidade abstrata, mas como o resultado do esforço dos seus vários contribuintes individuais, que nela concordam em contribuir, porque de alguma forma ela atende a objetivos que individualmente possuem. Consequentemente, os objetivos organizacionais são aqueles que as pessoas têm. (....) Para se conseguir um desenvolvimento realmente válido, é preciso, portanto, partir de um diagnóstico da situação atual e propor um futuro a atingir, que seja mais desejável para a organização. (....) um dos fatores-chave para se conseguir os resultados almejados seria o aprimoramento das comunicações em todos os sentidos da organização. O envolvimento e a pressão da alta administração para que alguma coisa seja feita, a análise de problemas específicos indicadores dos problemas próprios de cada área, a criação, por parte do grupo, de novas formas de soluções para antigos problemas, o fato de pessoas estarem sofrendo pressões dos ambientes externo e interno e quererem mudar, o interesse autêntico em fazer um diagnóstico fidedigno, disposição em assumir riscos ao se tentarem novas formas de relacionamento, perspectivas realísticas dentro de prazos cabíveis, disposição de encarar os dados da realidade de resultados tangíveis, já em meio ao processo. [Isto é algum trecho do discurso do fim de ano de um CEO fora da realidade?]

Tem-se cada vez mais sentido a necessidade de uma comunicação mais ampla, não estimulada pelo poder hierárquico, e de um ambiente de maior confiança entre as pessoas, para que se possa mais facilmente, e com propriedade, resolver os conflitos humanos. Por trás disso tudo, seria bem-vinda uma atmosfera de trabalho que permitisse uma vivência mais própria da natureza do homem, isto é, de expressões mais tipicamente emocionais e menos racionais. (....) Programas semelhantes a esse parecem bastante oportunos, antes de mais nada. Devem levar, principalmente, a conotação de que não se está pretendendo mudar ninguém, e de que as pessoas, ao serem aceitas como são, poderão sentir-se mais confortáveis e operar certas transformações no seu relacionamento interpessoal, porque o querem e porque sentem que tais modificações podem trazer-lhes maior ajustamento e felicidade pessoal. (....) O primeiro passo que se pode recomendar, antes de pensar em sofisticadas técnicas de mudança organizacional, é o do autodiagnóstico, considerado como condição si ne qualidade non ao consequente replanejamento de uma estratégia comportamental que favoreça, em primeiro lugar, o melhor aproveitamento dos pontos fortes de cada um, da forma que se julgue mais produtiva. (....) Ao se partir do diagnóstico e planejamento de uma estratégia comportamental de cada pessoa, que está sendo considerada como um importante elo da psico-estrutura empresarial, estar-se-á iniciando vigorosamente um programa que faz com que cada um se mofa de uma situação anterior se abra uma nova situação futura. (....) Quando se procura mostrar que não existem verdades acabadas ou modelos ideais de comportamento, que tudo o que é mais real é a forma de ser de cada um, e ao se deixar bem claro que o padrão de eficiência é o próprio indivíduo, e que seu nível de desempenho está ligado à sua habilidade pessoal de tirar maior partido possível da sua energia potencial, todo um clima de tensões deixa de existir. (....) A segurança pessoal, advinda do conhecimento das potencialidades, coloca o indivíduo em lugar de se antecipar à mudança, dirigindo-as e não sendo dirigi às cegas por ela. (....) Aquilatar o próprio valor é fenômeno central do ajustamento e conforto pessoal. Cada um vale aquilo que acredita produzir e isso é realmente o mais importante, no final das contas. (....) Constitui uma atitude infantil esquecer que são as pessoas que têm possibilidade de se inclinarem por esta ou aquela meta financeira e que são elas que decidem a favor ou contra a adoção de uma nova tecnologia, bem como são apenas as pessoas que decidem e compõem os passos formais de uma determinada estratégia mercadológica.

5. MOTIVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

[Faça aos outros apenas o que lhe pedirem.] [Benefícios para um inovador podem ser fatais.]

Isto se dá quando oferecemos um prêmio pela confecção de uma tarefa: se o prêmio deixar de existir, a tarefa não será feita e se quisermos que novamente ela volte a ser cumprida, o prêmio precisa novamente voltar à cena. [Me ocorreu que as pessoas jogam na loteria na expectativa (no sonho) de que vão ganhar. Ou seja, elas fazem algo apenas na expetativa de serem recompensadas e voltam, continuamente, a jogar, porque, apesar de não terem ganho, a expectativa (esperança) ainda existe.] (....) Um motivo termina ao ser atingido um objetivo ou ao ser obtida uma recompensa. [ ou ao terminar a esperança, ou ao mudar a percepção  o que parece ter sido o que me fez deixar de fumar]. (....) se quisermos que alguém faça determinada coisa, ela somente o fará, de forma motivada, se conseguir ver nessa atividade uma possibilidade de atingir alguma expectativa interna. (....) "Ninguém motiva ninguém, o máximo que se pode fazer é detectar que objetivos estão em fogo, discriminar quais deles são mais importantes para o subordinado em questão, pois eles é que estarão disparando impulsos comportamentais mais fortes e, então, criar condições para que se realize o ato motivacional." (C. W. Bergamini) (....) As pessoas já trazem dentro de si uma sinergia própria ou um potencial de ação e é esse potencial que está pronto para sair; (....) Pode-se inibir essa vontade ou apetite, uma vez que não se dê condições para que os objetivos pessoas sejam atingidos, oferecendo uma barreira entre o indivíduo e seus objetivos, o que é conhecido em linguagem psicológica como frustração. (....) as pessoas já estão, de antemão, motivadas; as circunstâncias é que vão favorecer ou impedir a chegada aos objetivos internamente almejados. Todas as vezes que se diz que se motivou alguém, usa-se o temo, impropriamente, pois o que se fez foi colocar alguém em movimento, por bem, pela recompensa, ou por mal, pela ameaça de um possível castigo. (....) Não basta deixar explícito; é necessário ao mesmo tempo estabelecer formas de acompanhamento e até de controle para que se possa garantir continuamente que as atividades dos membros da organização não deixem de estar orientadas para os fins almejados. (....) Embora cada um desses aspectos comporte uma ampla variedade de características diferentes entre os vários indivíduos, há sempre a possibilidade de oferecimento de diferentes tipos de oportunidades para que sejam utilizados. Parece não haver mais dúvida, de acordo com muitas pesquisas feitas sobre o assunto que as pessoa procuram ativamente oportunidades de satisfazerem suas próprias necessidades pessoais e chegarem aos seus próprios objetivos dentro do contexto de trabalho. (....) "A personalidade tem energia; e a energia está situada nos sistemas de necessidade. (....) Quando uma pessoa não se vê atendida em suas necessidades pessoais, ela adota uma conduta tensa, perde grande parte da possibilidade de vislumbrar as coisas à sua volta e é praticamente incapaz de produzir novas soluções alternativas que poderiam resolver o problema de maneira mais adequada. (....) Outro passo importante para o Desenvolvimento Organizacional seria o levantamento dos objetivos motivacionais perseguidos e efetivamente atendidos dentro das organizações. A distância entre aquilo que se pode estar almejando e a resposta de atendimento por parte da organização fornece um bom referencial do montante e dos diferentes tipos de pressões às quais a empresa pode estar sendo submetida. (....) Parece haver um flagrante paradoxo dentro das empresas brasileiras: de um lado, o fato de seus funcionários estarem reclamando constantemente da falta de oportunidades de participação mais direta no processo de tomada de decisões e, de outro, as cúpulas diretivas estarem acusando de inércia e falta de interesse os integrantes do seu efetivo de pessoal. (....) [Para os gerentes] saber fazer o trabalho não parece é o mais importante, mas saber como conseguir que os outros o façam. (....) (....) poucas pessoas parecem ter coragem de executar suas atividades à sua própria maneira, mesmo que ela seja mais indicada e viabilize uma melhor resolução dos problemas de trabalho. (....) A tecnologia no trabalho daqui em diante tem a tendência de complicar-se e especializar-se cada vez mais; portanto, cada vez menos, alguém poderá saber tudo sobre as atividades que se desenrolam dentro de sua área. Concomitantemente, os níveis de especialização deverão cada vez mais, refinar-se e, com isso, parece que tudo o que será possível fazer será coordenar especialistas e não mais chefiar subordinados. O trabalho de coordenação de pessoal bem mais especializado traz em seu bojo o desafio de se saber lidar com pessoas bem mais esclarecidas e provavelmente mais habilidosas e exigentes, em termos de adequado tratamento como seres humanos que possuem aspirações ímpares. (....) "Todo empregado assume seu posto já motivado. Todavia, um supervisor desavisado ou negligente pode apagar rapidamente esse entusiasmo." (....) O espantoso é ver quão rápido uma pessoa passa da boa vontade em colaborar para a negação total de suas responsablidades de trabalho. A primeira fase tem uma duração média de duas a quatro semanas, é a fase da confusão. Essa fase se dá quando uma responsabilidade é formalmente atribuída a uma pessoa e alguém, mais especialmente o chefe, toma iniciativas sobre o assunto sem avisar o funcionário. (....) Se nenhuma providência é tomada pelo chefe para esclarecer sua desastrada intervenção, passa-se para a fase de raiva como segunda etapa, e este estado de ânimo perdura por uma semana aproximadamente. (....) Na terceira etapa, o funcionário possui uma espécie de esperança subconsciente, estando confuso, não sabendo bem ao certo de quem na realidade é a culpa do seu estado pessoal. (....) Na quarta fase, o funcionário parece dar-se por vencido, já não rendendo tanto, apresentando o comportamento característica de quem chega no último minuto e em cima da hora. (....) Tendo perdido toda a resistência pessoal contra um ambiente avesso a uma atividade tipicamente motivacional, o funcionário cai na quinta fase, conhecida como não cooperativa.