EXTRATO DE: VIVA
(MORRA) A ORGANIZAÇÃO
COMO
FAZER COM QUE A EMPRESA PARE DE SUFOCAR AS PESSOAS
E DE REDUZIR OS LUCROS
TÍTULO DO ORIGINAL: UP
THE ORGANIZATION
EDITADO EM: 1974 POR: ED.
MELHORAMENTOS
O autor foi vice-presidente e diretor da Amex, presidetne e
gerente geral da Avis, diretor e membro do comitê executivo da Dun &
Bradstreet e presidente do comitê executivo da CRM Communications/REsearch/Machines.
Agradecimentos - uma
forma de reconhecimento realmente menosprezada.
Estacionamento privativo - se você é tão horrorosamente
importante, então é melhor que você seja o peimeiro a chegar ao escritório.
Boletim da direção - uma piada, porque consome cinco quilos
de energia para produzir uma grama de mal-entendidos.
[Só envie comunicados quando não desejar comunicar, apenas
informar dados factuais livres de interpretação subjetiva.]
Amantes - é interessante observar que homens de negócios da
maior competência, capazes de planejar operações das mais complexas, não
conseguem contabilizar o fato de que o custo de manutenção de duas mulheres é
igual ao dobro do custo de uma ¾ mais certos imponderáveis.
Bibliografia - Administração Lucrativa de Peter F. Drucker,
Zahar e O lado humano da Empresa, Douglas McGregor, McGraw-Hill, [talvez].
Critério de Férias: saia quando quiser - Nenhuma pessoa
responsável abusará dessa liberdade. Seu maior trabalho será fazer com que seus
melhores funcionários se arranquem da cidade quando precisarem de um descanso.
Decisões - Uma organização inteira pode estar à beira de uma
concordata ou uma falência, enquanto você hesita entre xícaras de café
azul-piscina ou cor-de-burro-quando-foge.
Divergências na organização - Se seu pessoal luta
abertamente, em sua presença, por idéias em que acredita ¾ isto é
saudável. Mas faça com que todos os conflitos se desenvolvam frente a frente.
Ejaculação prematura - Uma divulgação prematura do que você
vai fazer tira a força dos colaboradoes potenciais e dá tempo a qu o inimigo
erga dcefesas reais ou imaginárias, preparando o caminho de um fracasso.
Equipe a dois: prós e contras - A melhor equipe a dois que
conheci começava por se basear nesta filosofia: Nenhum de nós dois é lá essas
coisas, mas nossas fraquezas (e nossas qualidades) podem compensar-se uma às
outras. Como o yin e yang, como marido e mulher. Vamos fazer um monte de
burradas, mas esperamos ter a coragem de corrigi-las, ainda que fiquemos com
cara de palhaços. Se nos esforçarmos, dividirmos o serviço, chacarmos
previamente os planos estratégicos e nos mantivermos mutuamente informados
sobre os acidentes diários ¾ depois da coisa feita ¾ até que nos divertiremos
bastante.
Erros - se você bater num bebê toda vez que ele cair, ele
nunca fará muita questão de andar.
Geografia, o respeito pela - O desastre potencial se mede
pelo quadrado da distância ¾ avaliada em horas ¾ entre a sede do escritório e a
nova indústria. Pouco importante que você esteja firmemente disposto a
visitá-la com freqüência: você vai logo descobrir que sua capacidade de
encontrar razões de última hora para não ir é praticamente ilimitada.
Horas de expediente - As pessoas têm metabolismos
diferentes. Se você trabalha melhor do meio-dia à meia-noite e se seu trabalho permite
esse tipo de horário, você devia poder seui-lo. E se você tiver uma secretária,
escolhe uma que tenha o mesmo metabolismo.
[Penso que eu deva descobrir alguém que conheça algum teste
para que se possa descobrir qual a nossa melhor hora.]
Incentivos & Participação nos Lucros - 1) o incentivo
deve estar diretamente relacionado com o desempenho individual; 2) o salário
deve ser a medida do trabalho e suficiente para cobrir um nível de vida digno;
3) comprometer um percentual do lucro com incentivos; 4) Justiça e jogo aberto;
4) os prêmios devem ser entregues pelo chefe imediato.
Instituição, como não virar uma - (....) costumava chamar-me
à realidade por meio de um apito. Todo executivo-chefe devia ter alguém
encarregado dessa função ¾ com a garantia de que só seria despedido se fossee
ameno demais. Também tive a sorte de ter um colega que me interrompia de vez em
quando com uma carta confidencial, vazada nestes termos: "Meu Caro Jefe de
Oro: Com respeito ao sus último "pronunciamente", se é assim que se
grafa, devo dizer-lhe, dentro dos princípios de nossos mais altos objetivos,
que as grandes verdades sempre acabaram por vir à luz meridiana do sol. Antes,
porém, de prosseguir, submisso que sou aos imperativos de sua nobre causa, devo
mandá-lo, com a mais profunda estima e consideração, tranquilemente à merda...
etc" Em 90% dos casos, essas epístolas atingiam o fim colimado.
Liderança - "Para guiar um povo, caminhe atrás
dele" e "Quando o melhor líder cumpre uma missão, o povo diz:
"Nós fizemos sozinhos."" (Lao-Tsé, filósofo chinês)
Lisura, Justiça & outras extravagâncias - É importante
recompensar um desempenho notável e não recompensar os desempenhos medíocres.
Maus salários - Se você é bom e ganha mau, peça demissão.
Dirija-se ao departamento de pessoal. Preencha o formulário. Candidate-se ao
mesmo posto que tinha antes. Sob "pretensões salariais", ponha o que
você acha que devia ganhar. Se seu
diagnóstico estiver correto, você ganhará longe, como o candidato mais
qualificado ao seu antigo emprego. [Caso contrário, você terá uma idéia melhor
sobre o que pensam sobre seu grau de competêncica ou, então, que não vale mesmo
à pena permancer naquela empresa.]
Objetivos - no caso da Avis, foram estes: "Queremos nos
transformar na companhia que cresce mais rapidamente, que tenha as maiores
margens de lucro no negócio de alugar e arrendar veículos sem motoristas".
Mantinha uma placa em frente a mim: "O que estou fazendo ou farei vai me
aproximar de meu objetivo?".
Pessoas - Nos últimos 200 anos vimos utilizando as
estruturas da Igreja Cat;olica e as legiões de César como modelos para nossas
organizações. Até há uns quarenta ou cinquenta anos atrás, o fiel-de-missa, o
soldado e o operário não eram intruídos e dependiam de orden vidas de cima. A
autoridade tinha um peso conside'ravel, porque a desobediência acarretava
condenação à morte ou seu equivalente.É do comportamento das pessoas nesses
primeiros naos da organização industrial que derivamos as premissas pelas quais
ainda se regem todas as organizações
modernas: 1) as pessoas detestam trabalhar; 2) elas têm de ser conduzidas e
ameaçadas com punições, para que trabalhem; 3) elas gostam de segurança, não
são ambiciosas, querem que lhes diga o que fazer e evityam a responsabilidade.
(....) Mas eis o que sabemos sobre o homem: 1) é um aninal que tem
necessidades; 2) seu comportamento é determinado por necessidades insatisfeitas
que ele deseja satisfazer; 3) suas necessidades formam uma hierarquia de
valores que é interna, e não externa: a) corpo (não consigo respirar); b)
segurança (como posso proteger-me contra...?); c) social (quero integrar-me);
d) ego (Pô, eu sou bárbaro! Não sou?); e) progresso (Pô, estou melhor do que no
ano passado.)
Premissas da teoria Y: 1) as pessoas não odeia trabalhar. É
coisa tão natural como descansar ou divertir-se; 2) elas não precisar ser
forçadas ou ameaçadas. Se se dedicam espontaneamente a atingir objetivos
comuns, fazem-no com mais empenho do que se você as induzisse ou obrigasse. 3)
mas só se empenham na medida em que possam ver meios de satisfazer os níveis de
necessidades que se referem ao seu ego e ao seu desenvolviemnto pessoal.
"A única gente nova que eu trouxe foi um advogado e um
contador."
"90% da batalha é o que você diz, e 10% em que meio de
comunicação você o diz." (Bill Bernbach)
Procure conhecer os componentes do seu quadro de pessoal. O
que eles fazem bem, o que gostam de fazer, quais suas fraquezas, quis seus
pontos fortes e o que querem e precisam obter de seu trabalho . (....) A única
razão e a única desculpa para que uma organização exista é a de que ela tem de
propor-se levar ao máximo a chance de cada um ¾ no trabalho conjunto ¾ no
sentido de progredir e desenvolver-se em seu trabalho. Você não consegue motivar as pessoas. A porta está fechada por
dentro. O que você pode é criar um clima próprio para que as pessoas se
automotivem, ajudando a companhia a atingir
seus objetivos. Queira ou não, a única coisa prática a fazer é adotar os
pressupostos da Teoria Y e tocar adiante.
Promessas - Trate de mantê-las. Se lhe perguntam quando pode
entregar certo serviço, peça algum tempo para pensar. Dê uma margem de
segurança. Mencione uma data. E então faça a entrega antes da data prometida.
[E porque será que todo mundo tem uma erresistível atração em dar um prazo que
seja menor do que se imagina que seja o prazo que o "cliente"
deseja?]
O mundo está dividido entre [os que pouco prometem e muito
cumprem e os muito prometem e pouco cumprem.] Alinhe-se entre os primeiros.
Publicidade - Não contrate um mestre para pintar uma opbra-prima,
para depois chamar uma classe de aprendizes e pedir-lhes que dêem palpites e
sugiram aperfeiçoamentos.
Qualidade ou: que diabo você está fazendo aqui? - Procure fazer tudo da melhor qualidade ¾ ou não faça nada.
Reorganização - Só na
idade madura aprendi que a gente tende a enfretar toda situação nova pensando
em reorganização; mas é coisa que pode redundar num maravilhoso método para
criar ilusão de progresso, enquanto vai gerando confusão, ineficiência e
desmoralização. (citado de Petrônio, cerca de 60 d.C.)
Reuniões - duas são melhor do que uma.
Vendedores - 20% de qualquer grupo de vendedores sempre
serão responsáveis por 80% das vendas. (....) Um bom modo de matar um vendedor
de alto nível é promovê-lo a assistente do chefe de vendedores. (*) Uma teoria
viável é expressa pelo princípio de Peter: "Numa
hierarquia, todo funcionário tende a subir até seu nível de incompetência (a
nata sobe até azedar)". Corolário: "Com o tempo, todo cargo tende a
ser ocupado por um funcionário incapaz de cumprir seus deveres". Extraído
de The Peter Principle ( O Princípio de Peter), por Peter e Hull.
"O fato de você estar sozinho não significa que você
esteja errado."