EXTRATO DE: OS TOMADORES DE DECISÃO

TÍTULO DO ORIGINAL: THE DECISION MAKERS

AUTOR: ROBERT HELLER

POR: EDITORA McGRAW HILL - 1989

GLOSSÁRIO:

ALSO-RAN  participante de uma competição que não se classifica entre os primeiros colocados; pessoa malsucedida ou sem importância.

BRAINSTORMING  "tempestade cerebral" [técnica usada para estimular ou testar idéias, baseada em reuniões com pessoas de formação as mais diversas, estimuladas a se manifestarem livremente sobre um assunto proposto].

BUY-OUT  compra da propriedade, ações etc (de uma empresa); compra da parte do sócio.

CONSUMER SATISFACTION INDEX  ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR, publicado ela JÁ. D. Power & Associates

CRASH  quebra [do mercado financeiro ou da bolsa de valores]

DO-IT-YOURSELF  "faça você mesmo"; pessoas que gostam ou têm como hobby comprar kits de componentes e realizarem a montagem.

EPOS  "Eletronic Point-Of-Sale equipament" - equipamento eletrônico de ponto de venda

ETHOS  espírito e crenças característicos que diferenciam, uns dos outros, comunidades, povos, sistemas, instituições, movimentos e obras literárias.

FRANCHISEE  pessoa ou grupo que comercializa através do sistema de franquia

GDP  "Gross Domestic Product" - Produto Interno Bruto [PIB]

GROUPTHINK  "pensamento em grupo"

IN-BREEDING  endogamia; desenvolvimento interno

INSIDER  pessoa de dentro de uma organização que tem informação privilegiada.

INTRAPRENEURING  intra-empreendimento [característica de um empreendimento realizado por uma pessoa dentro de um companhia que não é sua]

JOINT VENTURE  associação de capital; participação acionária; [duas empresas se juntam para a realização de um empreendimento];

JUNK  refugo; [JUNK BONDS: bônus (títulos de empresas de capital aberto) refugados(ou rejeitados em função de baixíssima expectativa de ganhos)]

LEAD-TIME  período entre a decisão de dar início a um processo e a conclusão do mesmo. (Ex.: o desenvolvimento de um novo produto.)

MAINFRAME  computador com grande capacidade de armazenamento de dados [e de grande velocidade; computador de processamento centralizado]

MBO  abreviatura de "Management By Objectives"

OFFSHORE  ao largo, fora do país; (no sentido de não faz parte daqui)

ONE-OFF  aquilo que é executado ou feito somente uma vez

OUTSIDERS  estranhos; intrusos; leigos; [aqueles que vêm de fora]

PPS  "Perceived Product Superiority" - Superioridade Percebida do Produto

PRIMA FACIE  baseado não primeira impressão

PROBLEM-SOLVING  "resolução de problemas"

RAIDER  participante de um ataque de surpresa

RAISON D'ÊTRE  (francês) razão de ser

R&D  sigla para "Research & Development (pesquisa e desenvolvimento [ P&D])

STANCE  posição para bater a bola (golfe)

START-UP  começo de uma atividade

SWOT  sigla de "Strengh, Weakness, Opportunities, Threats" - Força, Fraqueza, Oportunidades, Ameaças

TAKE-OFF  condição auto-sustentada (de desenvolvimento)

TAKEOVER  processo de compra e incorporação de empresa; conquista.

TINA  abreviatura de "There Is No Alternative"(Não há nenhuma alternativa)

TOP-DOWN  de cima a baixo [movimento ou ação do alto para a base]

TRADE-OFF  compensação, troca

TRAINEE  estagiário; pessoa que está sendo treinada

TROUGHPUT  a quantidade de material bruto processada num dado período, especialmente por um computador

TURNOVER  movimento; giro; transferência (mercadorias; [rotatividade (mão-de-obra)]

UNDERSHOOTING  tiro que não alcança o objetivo

UPMARKET  relativo aos produtos comerciais, serviços etc. que são relativamente caros e de superior qualidade [aqueles produtos que são oferecidos à parte mais alta do mercado]

VFM  "Value For Money" (valor pelo dinheiro) - [em marketing significa a melhor qualidade pelo melhor preço]

1. OS GRANDES DECISORES - CERTOS E ERRADOS

Ter confiança [fé] em suas decisões é fundamental. Acreditar que elas são, invariavelmente, necessariamente certas é letal [e absolutamente idiota]. Todas as decisões são passos para o desconhecido. Os tomadores de decisão de todos os níveis escolhem ou recusam um plano de ação, um candidato a emprego, um investimento ou qualquer outra coisa, à luz do entendimento que têm da opção escolhida e do conhecimento que têm das circunstâncias presentes, junto com sua visão das circunstâncias futuras, sua experiência do passado e sua extrapolação das conseqüências das escolha. Em todas as etapas, é extremamente fácil de se estar redondamente enganado.

2. A ENCRUZILHADA NA SELVA

3. A VERDADE SOBRE AS DECISÕES

(....) A infalibilidade não é dada ao homem: só algumas vezes a solução será logicamente clara. (....) Na tomada de decisões, a qualidade dos preparativos tem um efeito fundamental sobre o resultado; e quanto maior a razão para erro, melhor as chances de que a decisão seja bem-sucedida. (....) a arte do grande tomador de decisão é reduzir as alternativas ao ponto da total simplicidade. (....) Tipos de decisão: Inevitáveis, desejáveis, passivas [ou não-decisões], ativas e reativas [em resposta a uma outra decisão]. (....) ainda que duas cabeças possam ser melhor que uma, os benefícios, de modo algum, aumentam com cada cabeça que se soma. (....)

4. JUIZES, JURADOS E JAPONESES

As decisões não-ambiciosas levam a resultados não-ambiciosos. (....) Após reconhecer o fracasso, retorne ao problema como se a decisão fosse totalmente nova  porque o fracasso até então, por si mesmo, mudou a situação. Mais ainda, somou-se dolorosamente à sua informação  e quanto mais informação pertinente possui o tomador de decisão, maiores as chances de tomar a decisão certa. (....) o inovador tem de lutar contra a organização para executar uma decisão que ele, e só ele (e muitas vezes solitariamente), tomou: levar seu projeto à realização. (....) três quartos de todas as decisões de ingressar em negócios não-correlatos fracassaram. (....) verifique as novas oportunidades de crescimento dentro da companhia; deixe seus negócios centrais na melhor condição possível; (....) Tenha em vista um objetivo simples, bem trabalhado  vise matar um pássaro com muitas pedras, não dois pássaros com uma. (....) Seja governado por aquilo que conhece, não por aquilo que teme.

5. OS INOVADORES

(....) a vitória fica com os inovadores e a derrota com os inovadores retardatários. (....) A inovação começa com idéias, e a criatividade mental é tão administrável quanto qualquer outro trabalho mental. (....) Quanto mais fontes de informação são controladas, mais se descobre. Por exemplo, você está:

1. Rastreando a literatura técnica de seu campo?

2. Examinando as mostras de seus concorrentes em feiras comerciais e exibições?

3. Ficando alerta quanto à legislação de qualquer parte que possa afetar seus negócios por meio de novas regras e regulamentos?

4. Ouvindo atentamente o que os vendedores trazem da linha de frente?

5. Analisando amplas oscilações nos custos que tenha relação com os seus negócios?

6. Participando de conferências, seminários e simpósios?

7. Olhando o que está acontecendo no resto do país?

8. Assinando publicações de relatórios de informação específicos?

9. Ficando de olho nos entusiastas do do-it-yourself para ver que idéias estão produzindo?

10. Expondo-se a autoridades e experts?

11. Verificando o que os rebeldes sociais estão fazendo com o dinheiro que possuem?

12. Descobrindo o que as prostitutas estão usando?

(....) Entre na loja como se fosse um cliente que só entra para ver, mas fique de olho a respeito de como as mercadorias "x" são mostradas e como os clientes são atendidos. (....) Pergunte "Quais produtos você mantém em estoque?". Isto estabelece (a) quão entusiástico (ou não ) é o negociante em relação a seus produtos milagrosos e (b) que conhecimento o staff tem dos mesmos. (....) Fique sem energia inovadora e ficará também sem o sucesso corporativo. (....) os lucros das empresas sempre se movem fortemente para cima depois que novos produtos são introduzidos no mercado. (....) A expectativa de vida média de um novo produto de mercearia nos EUA caiu de dois ou três anos para apenas 6 meses: a concorrência nos lançamentos agora é tão intensa que certas cadeias de supermercado têm cobrado de qualquer um que queira lançar um novo produto o espaço na prateleira. (....) Em relação aos brinquedos e jogos, alguns têm uma vida de uma única estação. (....) O tomador de decisão concentra grande atenção em renovar o apelo da linha existente por meio de melhoria, extensão, inovação, melhor comercialização etc. (....) Esteja pronto para se mexer decisivamente o tempo todo, e mexa-se quando tiver de fazê-lo. (....) Em qualquer negócio, a administração tem de ser paciente para amealhar as recompensas da inovação. (....) Na realidade, o melhor caminho é procurar sua novidade não entre o total desconhecido, mas entre idéias que outras pessoas tenham tido antes  mas que não as tenham usado apropriadamente. (....) A destruição dos mitos é um começo valioso no caminho para se tomar as decisões inovadoras certas. As boas decisões, tanto quanto as boas tacadas no golfe, dependem muito do stance que o jogador adota. Nos jogos de decisão, o bom administrador da inovação:

1. Encara seu principal papel como sendo o de gerar idéias novas a partir de outras pessoas  não o de ter idéias brilhantes ele próprio.

2. Estimula a formação de equipes pequenas, coesas e inovadoras.

3. Cria um ambiente em que as novas idéias são aplaudidas.

4. Vai sempre à frente na liderança, envolvendo-se pessoalmente no esforço inovador.

5. Faz uma porção de perguntas, o tempo todo.

6. Leva em conta comportamentos excêntricos.

(....) A administração da SKF, impulsionada por uma equação  sem Tagamet, não há companhia , entendeu totalmente outra: sem fábrica, não há Tagamet. (....) Todo ano, toda semana, todo dia, talvez toda hora, alguém, em algum lugar, decide lançar um novo produto. A evidência diz, de maneira esmagadora, que quase todas essas decisões são erradas: a grande maioria dos novos produtos fracassa. (....) O que o tomador de decisão examinador procura é alguma prova de:

1. Necessidade não-satisfeita

2. Desvantagens nos produtos estabelecidos

3. Brechas em mercados, ao contrário, bem servidos

4. Prolongamentos ou novos formatos para linhas comprovadas

5. Avanços tecnológicos

6. Sucessos transferíveis em [para] outros mercados

7. Formas mais econômicas de satisfazer necessidades que no momento são dispendiosamente satisfeitas.

(....) o mesmo modelo que obriga Compaq a substituir seu modelo antigo a cada 90 dias. (....) Simon Majaro, em Creative Gap, apresenta duas definições básicas: a de que a criatividade é o processo de pensamento que ajuda a gerar idéias; e que a inovação é a aplicação prática das mesmas de forma a satisfazer os objetivos da organização mais eficientemente. (....) "sem a inovação uma empresa simplesmente continua a fazer aquilo que foi feito no passado  uma clara fórmula de estagnação, decadência e morte, em última análise". (....) "Em média, é preciso 60 idéias para se obter uma inovação bem-sucedida". (....) "A criatividade só pode sobreviver em organizações em que o clima tenha empatia com todo o processo". (....) "Subscrevo a tese de que todo mundo é capaz de ser criativo". (....) Não há nada mais fácil de ser atacado ferozmente do que uma nova idéia  porque ela repousa em suposições incertas, e porque ninguém, provavelmente, será condenado por parar alguma coisa. [Mas somos burra e invariavelmente condenados pelo fracasso]. (....) "É você que acaba de nos dar todo esse gasto?" Burke admitiu-o. "Bem, apenas quero parabenizá-lo. Se está cometendo erros, isso significa que está tomando decisões e correndo riscos. E nós não cresceremos, a menos que corramos riscos". (....) "Todo crescimento bem-sucedido de uma companhia é peneirado junto com o fracasso. E não há nenhum outro jeito de fazê-lo". (....) Procure seus bloqueios  o que você gostaria de fazer, mas não pode, por causa de alguma barreira aparentemente insuperável. Depois procure um caminho original sobre o obstáculo ou ao redor dele  uma solução que incorpore uma abordagem totalmente nova ao problema. (....) [Faça como Bernard Shaw:] Se encontrar algo que pareça anômalo, pergunte: Por quê? Se não chegar a uma resposta satisfatória, pergunte: Por que não ? (....) Não tome decisões entusiásticas baseadas na necessidade do mercado, não da empresa.

6. OS EXPANSIONISTAS

A confronta o tomador de decisão com dois problemas: qual a oportunidade pegar, e quando. (....)

A SORTE FAVORECE A MENTE PREPARADA. (Louis Pasteur)

No campo da estratégia empresarial, isso significa obedecer a 3 mandamentos:

1. ter um grande objetivo em vista

2. preparar uma base sobre a qual se possa subir

3. entender seu ambiente tão meticulosamente quanto seu negócio

(....) O pensamento profundo dificilmente vem para aqueles que estão imersos em detalhes operacionais e ansiedades do dia-a-dia. O pensamento profundo é essencial no terceiro estágio do oportunismo estratégico: depois da grande idéia e da base bem montada vem o entendimento do ambiente. (....) São as seguintes as 4 regras da decisão oportunista:

1. prepare a mente  nada é impossível se você acreditar dessa maneira.

2. prepare a base  crie um alicerce para a expansão futura em qualquer escala concebível

3. prepare sua inteligência  gere um profundo conhecimento do ambiente e daqueles que podem ajudá-lo a explorá-lo

4. prepare-se  esteja pronto para pegar sua chance principal quando esta aparecer.

O momento da grande decisão não passará desapercebido para aqueles que vivem e trabalham de acordo com estas 5 palavras:

PENSE GRANDE E ESTEJA PREPARADO

Para fomentar seu negócio com as pessoas [captação de poupança para aplicação em investimentos], a Nomura tomou a esquisita decisão (pelo menos aos olhos orientais) de distribuir cofres: vendedoras de porta em porta mantinham as chaves e colocavam a quantidade economizada na conta da Nomura todo mês. A esquisitice funcionou: de acordo com a revista Time, mais de 1 milhão de cofres foram distribuídos antes que fosse pedida uma interrupção, em 1962. A equipe de vendas, entretanto, continua, 2600 vezes mais forte, e agora apoiada por um serviço computadorizado de investimento a domicílio. (....) Um expert [em consultoria empresarial] sempre seguia uma regra simples quando pegava uma empresa surrada. Qualquer sistema que achasse operando, mudava-o. Se o trabalhadores estivessem dentro do regime de incentivos, ele os colocava no regime de salários pagos a uma taxa constante, independentemente das horas trabalhadas, e sem fazer jus a extraordinários. Se o pagamento a uma taxa constante fosse a regra, ele colocava-os no regime de incentivos. Se as vendas fossem feitas por meio de escritórios regionais, ele os fechava e usava um sistema de vendas centralizado  e vice-versa. (....) A lógica é que as pessoas ficam presas em idéias e rotinas que as impedem (ou as salvam) de pensar. Mude o sistema, obrigue-as a agir diferentemente, e elas começarão a pensar diferentemente. No mínimo, você conseguirá a mesma recarga simbólica e física que, como sabem mãos experientes, uma simples mudança de escritórios normalmente produz. (....) Esses subordinados têm de ser subversivos porque seus chefes não o são. A grande tomada de decisão depende parcialmente de se incutir a subversão em toda a corporação. (....) Não é apenas uma questão de a supercorporação achar difícil formular novas iniciativas: ela esmagará uma que porventura surja, e às vezes o faz inadvertidamente, como uma grande porca que rola sobre uma leitão e o esmaga até a morte. (....) O subversivo das vendas no varejo sabe que, se se bate de leve, não se atinge o alvo com força suficiente. (....) [Se os investimentos se reduzem quando o prejuízo aumenta, o volume destes, aumentará ainda mais. Uma decisão mais ajuizada é simplesmente encerrar o projeto. E os prejuízos.] (....) Uma decisão alcançada coletivamente não significa a mesma coisa que uma decisão coletiva. Um negócio não é uma sociedade debatedora  mas se deve ouvir e manifestar adequadamente todos os argumentos e alternativas antes de se assumir o dever de líder, que é o de decidir. (....) "Nossa companhia é uma marca famosa que levou mais de 50 anos para se firmar", disse ele. "Ninguém jamais ouviu falar de sua marca. Por que não fazer uso da nossa marca?" A isso Morita tinha uma resposta muito japonesa: "Há 50 anos sua empresa deve ter sido tão desconhecida quanto para é a nossa hoje. Estou aqui com um novo produto, e agora estou dando o primeiro passo para os próximos 50 anos da minha empresa. Daqui a 50 anos, prometo que nossa companhia será tão famosa quanto a sua o é atualmente. (....) Assumir responsabilidades é a essência da tomada de decisão. (....) Os grandes tomadores de decisão não fazem o movimento que rende a maior vantagem imediata, mas o movimento que, muitas etapas depois, lhes dará a melhor, a mais esmagadora posição. (....) O sócio que se escolhe é tão importante quanto o negócio pelo qual se opta. (....) AS 10 DECISÕES QUE CONDUZEM AO SUCESSO EMPRESARIAL: (1) O sócio que se escolhe é tão importante quanto o negócio pelo qual se opta. (2) Não se pode montar um negócio de sucesso imprevidentemente. Descobrir uma fonte confiável e adequada de financiamento é fundamental. (3) Desde que se tenha conseguido o mercado certo, deve-se manter o monopólio até que, o que é inevitável, a competição apareça. (4) Jogar com força total é a mais óbvia e uma das mais negligenciadas estratégias dos negócios. (5) Fortaleça sua administração tão logo tenha os recurso para fazê-lo. Introduza pessoas e sistemas que sejam maiores do que suas necessidades atuais. (6) Olhar para um modelo, um padrão, é uma forma bem mais comum de enriquecer do que sonhar com uma maravilha criada inteiramente em sua cabeça. (7) Pense e repense na economia básica do negócio. Você precisa vender os produtos e, para fazer isso, precisa mostrar ao comprador potencial o valor real daquilo que está vendendo. (8) Qualquer negócio de sucesso tem de ser orientado para o cliente. [E esto é princípio elementar do marketing.] (9) Escolher um nome que desempenhe um papel importante na comunicação. [(10) Antes de qualquer decisão anterior, verifique a quem ela afeta. Isto significa dizer: veja lá com quem você vai se meter!] (....) Uma linha bem estreita separa a perigosa arrogância da orgulhosa confiança. Mas este é um dos ingredientes fundamentais das decisões ao estilo Sony. Combine Arrogância controlada com Responsabilidade e Clareza e você obterá o ARC  uma luz que tanto ilumina como cria um rico futuro. (....) A Perrier possuía tudo: baixo custo, preços altos, inexaurível potencial de crescimento e até (graças ao total acaso) uma excepcional plataforma de marketing. Essa plataforma era a garrafa verde, de formato exótico e imediatamente reconhecível, que era um legado direto do fundador inglês, Sir John Harmsworth. (....) Paradoxalmente, à medida que a água de torneira se tornava cada vez mais pura de país em país, também o aumento nas vendas da água engarrafada superava o de todas as outras bebidas, inclusive as bebidas alcoólicas e os refrigerantes. (....) Na terra do Martíni seco e da Coca molhada, onde a água de torneira era segura, de graça e servida gelada, parecia lógico presumir-se que, conforme os consultores insistiam, os americanos jamais gastariam dinheiro com água mineral. Mas Leven ainda gostava das perspectivas de uma alternativa para o álcool, para os refrigerantes e para a água de torneira de Nova York (que para ele tinha gosto de desinfetante). "Concluí que , claramente, havia espaço para a Perrier nos EUA, qualquer que fosse a opinião dos consultores". (....) Desenvolviam e refinavam suas técnicas de vendas  o resultado era por fim entesourado num manual de trezentas páginas, sendo de leitura obrigatória para cada vendedor da empresa. (....) A fórmula de 3 partes da Perrier: 1. Encontre seu estilo de vida certo; 2. Encontre sua publicidade certa; 3. Encontre sua distribuição certa. (....) Os princípios predeterminam a maioria das decisões  igual a quase todas as melhores decisões, elas se fazem por si mesmas. (....) nunca ignore qualquer ameaça à dominância de mercado. Se um novo produto ameaçar conseguir vendas significativas, lançam correndo um produto rival  e certificam-se de que seja vencedor. (....) Decida que apenas o melhor é bom o bastante, e nada menos do que isso  e muitas outras decisões acontecerão perfeitamente, provavelmente com resultados quase perfeitos. (....) Grandes e belas decisões podem ser tomadas em 5 minutos: mas o crescimento de forças de apoio que potencializem as grandes decisões é medido em meses, anos  e até décadas. (....)

7, OS APERFEIÇOADORES

(....) a liderança não está nos números. O verdadeiro líder de mercado (conforme sugere a palavra líder) está adiante; adiante do passo seguinte a ser tomado na conquista do gosto do consumidor, que a líder ajuda a criar, adiante de seus competidores em cada dimensão que leve em conta os clientes e na equação comercial básica dos custos e preços. (....) a decisão de realizar um melhor controle de qualidade, e de fato fazê-lo, melhora tudo o mais. (....) Em outra empresa britânica o lead-time de fabricação de uma instalação industrial foi reduzido de 105 para 32 dias  sendo 24 a meta atual. (....) Em seis anos , o giro de capital e a produtividade aumentaram 4 vezes, e a qualidade, 900%; enquanto o giro de estoque triplicava, o tempo do ciclo de fabricação caía em 80%, e o dinheiro ligado ao estoque caía pela metade. (....) a qualidade excelente só é obtida onde as pessoas a impõem a si mesmas. (....) A abordagem simples de Dorian Shainin consiste na troca de pares de peças entre o bom e o mau equipamento até descobrir qual está com defeito  e ele fica surpreso se for preciso mais de uma dúzia de permutas! (....) Consiga a qualidade e a performance de entrega certas do fornecedor, e o preço se encarregará de si mesmo. Tenha a qualidade errada e uma entrega não confiável, e a coisa ficará bem mais cara  a qualquer preço. (....) As chamadas cotas estabelecem um teto para a performance e não ajudam os trabalhadores a maximizarem suas contribuições: elas estão entre as barreiras que tiram a iniciativa dos trabalhadores e tiram deles o orgulho que têm por seu trabalho  fechar os ouvidos às suas sugestões é outro método infalível. (....) A chave para a melhor contribuição de um trabalhador só pode ser a educação, o treinamento e o retreinamento, mais equipe de trabalho. (....) Um cliente irado entre centenas de milhares pode não parecer coisa séria. Mas se a raiva for justificada, ele aponta para uma falha que pode muito bem ter causas profundas. Avaliar os serviços e as respostas da empresa ao acaso é um apoio inestimável para o processo de tomada de decisão. As visitas casuais a uma cadeia de lojas tem precisamente o mesmo efeito. Ultimamente esse processo foi agraciado com o nome de "administração itinerante". O título é muito vago. Existe uma virtude geral no fato de a alta administração ser vista  e ouvida. Mas, quanto mais propósito tiver a caminhada, melhores seus resultados. A boa caminhada tem dois propósitos. Primeiro, informa ao caminhante algo daquilo que realmente está acontecendo; segundo, informa à organização sobre aquilo que o caminhante realmente quer que aconteça. (....) Nenhuma decisão é mais difícil em suas implicações do que a decisão de mudar  e quanto maior a organização, mais difícil a decisão, e bem mais importante a execução. Decidir mudar uma General Motors é uma coisa  mudá-la é outra, bem diferente. (....) Adapte seus produtos aos mercados  a ICI não vendeu um único produto para o Japão que não tenha sido mudado. (....) Afastar-se do calor da cozinha e tomar tempo para pensar em grandes decisões é a maneira mais segura de se clarear a mente. (....) o desempenho deve ser medido o tempo todo: porque aquilo que não está sujeito à exigência de melhorar quase que certamente não melhorará. (....) dizer claramente para os administradores aquilo que se espera deles. Na ICI, os diretores comerciais recebiam objetos gerais simples, diretos: ao administrador que dirigia o negócio de tintas, por exemplo, era solicitado decisivamente que ficasse com o setor de tintas, melhorasse seu desempenho, prestasse uma contribuição financeira específica ao e se mantivesse com o fluxo de caixa que lhe restava. (....) A autonomia operacional precisa ser embebida num óleo essencial: a presteza para criticar. Na ICI, Harvey-Jones e seus 7 companheiros realizavam encontros trimestrais nos quais eles "criticavam" uns aos outros, mais uma vez, com tudo o que tinham direito. Os encontros do quadro de diretores também eram cuidadosamente reparados: a ninguém era permitido passar adiante um assunto sem comentá-lo  e a opinião de todos era pedida e dada, por sua vez, numa forma bem mais reminiscente do processo de tomada de decisão de alto nível dos japoneses do que do tradicional estilo ocidental. (....) a insatisfação é o "motor da mudança". O veículo tem um freio, também: é o "medo" medo do que a mudança trará e envolverá. Uma parte crucial do trabalho do líder ao decidir mudar e tornar a mudança permanente é garantir que nem as pessoas fiquem com medo nem fiquem descansando sobre os louros  fazê-las perceber que o bom não está bom o bastante; que apenas o "melhor" conseguirá isso; e que mesmo "o melhor" não encerra a história. (....) os clientes sentem-se inseguros quando compram qualquer produto de outra pessoa que não seja você. (....) Decida que nenhuma decisão é sempre final. (....) Faça as pessoas saírem ao mercado a fim de experimentar o que os competidores estão fazendo em primeira mão. (....) Sempre pergunte a todos se há uma maneira melhor  especialmente onde a maneira antiga tenha operado sempre. (....) Ouça o que os clientes dizem sobre o relacionamento, e aja sobre aquilo que eles dizem. (....) depois de escolher o pessoal certo para administrar os negócios certos em seus caminhos certos, deixe-os administrar, tomar suas próprias decisões; e fixe-se a esse princípio enquanto os escolhidos justificarem sua confiança. (....) Decidir pela total qualidade pode produzir bilhões: a não tomada dessa decisão pode perdê-los. (....) Em relação aos detalhes, administre pela exceção: intervenha ao acaso, mas rigorosamente.

8. OS PLANEJADORES

(....) não se pode ganhar muito dinheiro seguindo-se as grandes multidões. (....) A organização tende a uma visão estática de si mesma e de seu mercado: cria seus próprios critérios convencionais, que podem ser tão imprudentes quanto o consenso externo dos roedores corporativos. (....) O grau de cegueira corporativa interior é uma poderosa razão para se supor que os quadros de diretores são guias estratégicos ineficientes. (....) as grandes decisões às vezes exigem grandes mudanças de mentalidade. (....) é bem menos perigoso estar-se errado juntamente com todos os demais do que estar-se sozinho numa enrascada que a qualquer momento, pode vir a público. [Este é não só o raciocínio que impede a inovação, mas o que impede a simples competência. (....) [para uma análise do quadro atual do mercado de informática]: Quando 99 administradores em cem acreditam que os computadores pessoais produzirão imensas taxas de crescimento e vastos lucros para sempre, os seguintes resultados devem seguir:

1. O número de concorrentes aumentará para além do ponto de comodidade.

2. Em conseqüência, os volumes do concorrente individual, margens e taxas de crescimento tenderão a ser mais baixos do que o previsto.

3. Um pequeno soluço no crescimento global do mercado anunciará problemas digestivos maiores, em consequência dos quais alguns concorrentes morrerão, e todos sofrerão.

(....) Os grandes tomadores de decisão instintivamente submetem a sabedoria convencional a rigoroso teste. Por "todo mundo" acreditar dessa forma, essa visão do mercado é verdadeira? Tome nota de todas as razões  boas ou más  e depois transforme-se em advogado do diabo. Por que "todo mundo" pode estar errado? Primeiro, confronte as razões deles; segundo, tome nota de quaisquer razões suas, em seu papel de advogado, por acreditar no oposto. A seguir, quais serão as consequências (a) se você for contra a sabedoria convencional e ela se demonstrar certa, e (b) se ela se demonstrar errada? É quase certo que a proporção risco/recompensa estará fortemente a favor da hipótese (b): ou seja, consegue-se maiores lucros nadando-se independentemente contra a corrente. (....) Mesmo os contrários podem chegar a decisões erradas: especialmente quando "todo mundo" concorda que elas estão certas. (....) Só as duas principais companhias e uma especialista ganham retornos aceitáveis de qualquer mercado [exceção ao mercado publicitário]. (....) os also-ran não têm nem participação no mercado nem dinheiro para financiar sua elevação. (....) [O sucesso no lançamento de novos produtos está ligado a 6 principais aspectos:

1. o tamanho potencial do mercado

2. sua prontidão em aceitar a inovação

3. a adaptação entre as características do produto e as exigências do cliente.

4. o preço em que a inovação pode ser lançada.

5. a eficiência da retaliação do concorrente

6. o tempo que levará para a inovação seja aceita.

(....) "Você não quer error", diz Canion [da Compaq], "então justifique o emprego de tempo e recursos tomando a melhor decisão possível". Segue-se que, onde são cometidos erros, muito pouco tempo e/ou recursos talvez tenham sido postos em ação: ou os tomadores de decisão não estavam totalmente comprometidos. (....) as pessoas não saberão que querem seu produto a menos que você mostre a elas o porquê. (....) o dinheiro é altamente passível de ser perdido se a marca e o nome da companhia não forem os mesmos. (....) Decida qual informação é necessária e obtenha-a em abundância. (....) A informação também custa algum dinheiro. Mas dados eficientes me marketing proporcionam uma ferramenta que reduz ambos os caminhos. A companhia obtém a informação vital da pesquisa de mercado e também uma arma de marketing; um serviço de informação que pode ser oferecido de volta aos clientes. (....) descobrir o que os clientes querem, e dizer a eles o que se conseguiu. (....) O compromisso de mudar os modelos da Compaq a cada 9 meses foi uma decisão impecável. (....) sem modificação, melhoria e variação, a oferta ao mercado não pode manter o interesse. (....) Por alguma regra empírica misteriosa, é penosamente difícil de se elevar a participação no mercado acima dos 40 por cento, se três ou mais concorrentes estiverem na ativa. (....) Isso significa tornar todos da nova antiga companhia conscientes da necessidade de mudança colocando em foco os ativos, forças e prioridades mais importantes do negócio; (....) Em qualquer negócio, a administração certamente deve expressar claramente onde está indo, e o que espera conseguir, e quando. (....) ele fez seus diretores traçarem aquilo que viam como força, fraqueza, oportunidade e ameaça para o negócio e para eles mesmos. (....) Planejamento significa um olhar organizado para frente para ver qual atitude pode e deve ser tomada para que os objetivos do negócio sejam satisfeitos. (....) As teorias administrativas só são tão boas quanto seus resultados. (....) Os bons doutores aconselhavam que as administrações olhassem para seus negócios através de duas importantes dimensões: a força comercial e a "atratividade industrial". Isto leva à escolha de 3 estratégias:

1. investir para o crescimento, porque o negócio é forte nesse setor particular, e o mercado é suficientemente atraente;

2. tirar tanto dinheiro quanto for possível do negócio, por tanto tempo quanto for possível e quando quer que seja possível, porque enquanto uma dimensão se harmoniza com seu livro de estratégias, a outra não ;

3. sair tão rápido quanto for possível (e recompensadoramente, se puder), porque o negócio é relativamente fraco e seu mercado relativamente pouco atraente.

(....) A multinacional dos produtos químicos ingleses, a ICI, descreve seus negócios como "em desenvolvimento, forte, problema e novo". (....) Teoricamente, o alto crescimento do mercado significa que todo mundo pode expandir-se sem estimular a competição de preços, com conseqüentes gordos rendimentos à vista. Na prática, a proporção vital é a da oferta e procura. As empresas aéreas consistentemente apresentaram mais capacidade do que o público  todos os seus corajosos viajantes  poderia absorver. (....) 5 decisões práticas:

1. concentre-se nos fins

2. ignore a sabedoria convencional

3. permaneça flexível

4. tenha um plano objetivo e que elimine desvios e reversões

5. evite as profecias que se auto-realizam (acentue o positivo e elimine o negativo)

(....) O estar errado não significa, a priori, incompetência. (....) Toda companhia tem em sua direção um grupo de pessoas: uns, insiders ativamente engajados em seus assuntos, e pagos generosamente por esse engajamento; outros, outsiders com remuneração inferior, dispensando qualquer conhecimento e experiência que possam ter para se oferecerem como consultores. (....) É importante procurar dar uma olhada cuidadosa lá fora, mesmo quando se está totalmente certo do curso a ser seguido. (....) A sabedoria corporativa convencional é uma armadilha autocriada da qual as boas decisões são bastante incapazes de escapar. (....) Para que uma decisão inovadora [e necessariamente de mudança] seja levada adiante, o dissidente tem de obter o apoio de outros membros do clube, o que não é nada fácil. (....) Dificilmente se poderia argumentar que Waterman está exagerando quando se pensa nas mordomias da Allegheny International: como um apartamento da companhia, de 1 milhão de dólares, ocupado pelo filho do chefe-executivo, 30 milhões de dólares de empréstimos oferecidos aos membros da administração a juros de 2% [ao ano] e 100.000 dólares do dinheiro da companhia gastos em vinhos finíssimos, inclusive alguns da J. P. Morgan. Mesmo que esses pequenos golpes indiretos não tivessem atingido os olhos vendados da diretoria, seus integrantes deveriam ter notado o salário de 1 milhão de dólares pago ao atacante chefe  em oposição a um simples cômputo de 14,9 dólares nos lucros totais da companhia. Os inexperientes inocentes que permitiram que todas essas embromações continuassem na Allegheny, inclusive o general Al Haig (o ex-secretário de Estado), Jean-Jacques Servan-Schreiber (o jornalista descobridor do desafio americano), Mark McCormack (o inventor de Arnold Palmer) e um homem de negócios nada menos do que Tony O'Relley, o grande jogador de rúgbi que tem dirigido a H. J. Heinz com famoso sucesso. (....) A Allegheny foi à falência"... Por que os acionistas não processaram a diretoria? Bem, eles o fizeram, mas a falência "pôs o litígio dos acionistas no limbo". (....) Diretorias ficam com uma dentre 3 amplas e fundamentais escolhas:

1. decidir em função do planejamento estratégico (máxima vantagem competitiva);

2. em função do controle financeiro (máxima performance financeira); ou

3. em função do controle estratégico (equilíbrio competitivo e ambições financeiras).

(....) todas as administrações têm objetivos explícitos ou implícitos, todas têm estilos e métodos de operação, e o resultado de sucesso ou fracasso nas decisões e a execução das mesmas dependem do quão apropriados são os estilos e métodos em relação aos objetivos, e quão bem estes se adequam às circunstâncias vigentes. (....) O fundamental é combinar o estilo com as circunstâncias do negócio e isto se refere a atitudes, ao ambiente e às pessoas, e não à idealização de sistemas e processos formais". (....) O descobrimento daquilo que o cliente quer, que é o fundamento do planejamento de mercado, tem certa simplicidade básica: pergunta-se.

9. OS SALVACIONISTAS

Os subordinados que não recebem a necessária confiança para usar a inteligência e a iniciativa não irão usá-las: seus superiores reclamam então da lentidão de raciocínio e inércia dos mesmos. (....) Se se começa obtendo as coisas certas desde o princípio, todo o processo de produção fluirá de forma muito mais fácil. (....) Estratégia significa pensar naquilo que se está fazendo, profissional que se está fazendo, o que se quer fazer, e como será feito. (....) Uma outra definição é decidir-se sobre a rota, de onde se está para onde se quer estar. (....) forçar mudanças estruturais que ajudem a nova estratégia a dar certo: por exemplo, criando-se uma nova linha de produtos como um departamento separado e cumulando seus líderes de bastante autonomia e incentivos financeiros a fim de que o produto prodígio dê certo. (....) Egan descobriu que "as pessoas que trabalhavam para a companhia tinham um bocado de carinho por ela. Queriam que acontecessem muitas mudanças para que a companhia sobrevivesse". Com base nisso, "organizando melhor o trabalho, proporcionando melhor liderança e com as pessoas se dedicando mais ao trabalho", capitalizou a mudança no ponto máximo da administração", diz Egan, "no que diz respeito ao se eles querem atingir a excelência ou não. Onde quer que haja uma boa equipe administrativa, você descobrirá que há também um bom produto." (....) Se formular grandes ambições faça grandes preparativos que correspondam às mesmas. (....) A superabundância de opções é uma explicação para as muitas escolhas ruins. Seguem-se as melhores decisões quando o propósito é muito claramente definido. Pelo menos, o tomador de decisão sabe então exatamente aquilo que está tentando conseguir e porquê. (....) Existem unicamente 3 alternativas para quando as vendas não correspondem:

1. seguir em frente, na esperança de que as receitas necessárias por fim se materializem;

2. encerrar a aventura e assumir os prejuízos

3. mudar o produto de forma que ele pudesse deslocar-se para um segmento adjacente do mercado envolvendo menores ambições e menores custos.

(....) Ninguém em sã consciência, decide lançar uma nova aventura na expectativa do fracasso. Inevitavelmente, há que se contar com o ovo na galinha  e todas as fraquezas de assumir essa atitude têm de ser levadas em conta. (....) As más decisões baseiam-se na pior informação [ou na falta de]. (....) cada decisão, ainda que de menor importância e momentânea, faz parte da longa cadeia de decisões que é montada em movimento seqüencial. Como na física, onde toda ação provoca uma reação oposta e de mesmo valor e intensidade, o mesmo acontece na administração. (....)

PARTE DA DECISÃO É COMO USAR SUA PRÓPRIA PESSOA. EM QUALQUER SITUAÇÃO ONDE VOCÊ SEJA UM FATOR DESCONHECIDO, AQUILO QUE AS PESSOAS SABEM A SEU RESPEITO É AQUILO QUE VOCÊ ESCOLHE QUE ELAS SAIBAM  E ISSO PODE SER UMA ARMA PODEROSA A SEU FAVOR.

(....) A psicologia apoia-se no fato de que, dada a escolha entre perderem seus empregos e puxarem o peso que lhes cabe, as pessoas quase sempre ficam com a segunda opção. (....) As necessidades e sua satisfação são o denominador comum da negociação. Se as pessoas não tivessem necessidades insatisfeitas, jamais negociariam. A negociação pressupões que ambos os negociadores e seus opositores querem alguma coisa; do contrário, fariam ouvidos de mercador às exigências, um do outro, e não haveria barganha. (....) Se seus fornecedores só forem bons para fornecer aquilo que o cliente pediu, mais ou menos, a um preço competitivo, mais ou menos, não deveria a companhia procurar um fornecedor com mais e mais para contribuir? (....) Ninguém pode tomar decisões efetivas sem o efetivo entendimento (....) "Agora nós sabemos que o cliente é um rei". Eis a epítome da administração avestruz. E qual é o nome desse infeliz avestruz? Nissam  a segunda maior fabricante do Japão. (....) Essas letras (RPQ e o RPS) estão fadadas a ficarem gravadas no coração de todo administrador consciente, não simplesmente porque sua mensagem (elas significam "Relative Perceived Quality" e "Relative Perceived Service") seja claramente verdadeira, mas também porque ela foi veementemente esposada por um gênio da publicidade: Tom Peters. Ao mesmo tempo que ele pregava em seu avanço literário de Excellente para o Chaos a base de dados que primeiro ensinou que quanto maior a RPQ maior a taxa de crescimento e a lucratividade, prosseguia demonstrando que as companhias com uma alta RESPOSTAS beneficiavam-se do mesmo efeito gratificante. (....) Todos precisam subir, mas nem todos podem ocupar o cume. (....) Colocar os altos executivos num escritório aberto significa a intenção de ter um estilo aberto no qual a posição e o status não têm nenhuma importância prática.

10 . OS COMPETIDORES

A única proteção reside não no protecionismo, mas no perfeccionismo. As companhias que mantêm fatias de mercado monopolísticas fazem-no, paradoxalmente, agindo como se estivessem cercadas por formidáveis concorrentes por todos os lados. [É por isso que aconselho a que todas as empresas criem um novo Departamento em suas empresas: o Departamento de Avaliação e Inovação.] (....) objetivos revolucionários podem ser alcançados por meio de um processo de evolução contínuo, no qual a empresa permaneça fiel a seus ideais, tomando toda decisão necessária para fortalecer sua capacidade de viver de acordo com esse credo. (....) num mercado suculento, só se consegue manter afastada a competição se o custo de entrada for proibitivo: se, por exemplo, o ocupante atual tiver desenvolvido a tecnologia de produção num grau tão alto que a imitação constituísse não apenas a mais sincera, mas a mais prejudicial forma de bajulação. (....) A natureza, ao que parece, tem horror a monopólios. Onde quer que exista um, há uma oportunidade escondida lá dentro que o forasteiro pode surrupiar. (....) Um convincente exemplo do imenso valor da percepção em se preservar um semimonopólio vem das cadeias de lojas de varejo da Inglaterra. Num teste, as mulheres eram solicitadas a distinguir entre a qualidade de um artigo de lingerie fornecido por diferentes cadeias de lojas. Uma vez que o varejista não era identificado, as mulheres não podiam fazer qualquer distinção  o que não é de surpreender, pois a roupa vinha do mesmo fabricante e era absolutamente idêntica. Quando, porém, o nome do varejista era revelado, a preferência tornava-se surpreendente: a Marks & Spencer liderava numa extensão do tamanho do Mississipi. As mulheres testadas inventavam razões inexistentes para explicar por que a lingerie, idêntica, daquela loja era "melhor" que a de suas concorrentes. Essa percepção, acima de tudo, explica por que a cadeia fornece, por exemplo, a maioria dos knickers usados pelas mulheres inglesas  um semimonopólio tão impressionante quanto a liderança da IBM nos mainframes. (....) Qualquer esforço por parte da IBM para manter a concorrência afastada por meio de uma baixa de preços teria sido contaproducente: a perda de lucros em todo o âmbito das vendas de computadores da IBM teria sido insustentável. (....) a única decisão eficaz é cortar a concorrência pela raiz o mais cedo possível. (....) Alguns produtos não têm elasticidade de preço, o que significa que o mercado absolutamente não irá absorver aumentos; em praticamente todos os mercados, há um ponto onde, repentina e penosamente, a elasticidade desaparece. (....) Um tomador de decisão, o chefe de uma fábrica de camas, entendeu inteiramente o problema. Ano após ano, ele e seus colegas diretores empurraram os preços para cima, e ano após ano os lucros cresceram, exatamente como previa a análise simples. Mas a série de sucessos terminou abruptamente em desastre: o fabricante de camas fora longe demais. (....) A capacidade de responder é um elemento que, insensatamente, se deixa de lado nas tomadas de decisão. (....) nunca desfira um ataque a uma líder de mercado sem ter a certeza de uma superioridade de recursos. Nem todos os gigantes estão dormindo para sempre. [A regra é a mesma do jogo de War, ou seja, para garantir a vitória, você tem que possuir 6 vezes mais poder do que o oponente que você deseja derrotar.] (....) Como todo iniciante de marketing sabe, a lucratividade tende a atingir seu ponto máximo relativamente cedo dentro do ciclo de vida, nivelando-se, ou até baixando, à medida que o mercado fica relativamente saturado. Enquanto esse processo de nivelamento se instala, gastos de capital e outros investimentos são cortados, para contrabalançar o declínio das margens de lucro  e é esta decisão, não o excesso de lucratividade, que torna vulnerável a líder. Se a Xerox tivesse reinvestido uma parte maior de seus celebrados lucros em projetos tais como copiadoras menores e mais baratas, os japoneses nunca teriam conseguido romper tão facilmente esse semimonopólio. (....) Se a empresa fizer um produto igual ou melhor a um custo mais baixo, como poderá ser derrotada? Se ela controlar um processo de fabricação ou qualquer outro segredo operacional que seja indestrutivelmente único, como a concorrência poderá ser efetiva? (....) Os japoneses realizam análises intensivas de SWOT não apenas em relação a si mesmos, mas também sobre sus principais adversários, a fim de descobrir como as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças destes parecem a seus próprios olhos. (....) uma empresa do setor têxtil, de capital privado, reduziu o tempo necessário para responder as encomendas de novos tecidos, de 80 dias para 72 horas. (....) O requisito final da liderança é ganhar confiança". (....) Associe recompensas financeiras tão fortemente quanto possível ao desempenho dos negócios individuais  e espalhe essas recompensas às camadas mais baixas tanto quando puder. (....) Estimule um alto nível de visibilidade pública aos negócios atuantes individuais. (....) O público atual, tanto no setor industrial como nos mercados ao consumidor, é bem mais aberto a aceitar novas idéias  e a desistir de velhos fornecedores por qualquer negócio melhor que esteja em oferta. [Será? Caso cabeleireiro Regina: depois de 13 anos morando no Rio, ela ainda tem vontade de cortar o cabelo com seu antigo cabeleireiro de Petrópolis.) (....)

A ÚNICA COISA PERMANENTE NA VIDA É A MUDANÇA. (Heráclito, 5 séculos a. C.)

(....) O grande tomador de decisão sabe lá dentro de si que um avanço bem-sucedido que se completa abre as portas a outra oportunidade ainda maior. Ele desenvolve um irresistível impulso  e isto nunca termina até que ele consiga o que quer. (....) As empresas de "controle estratégico", que procuram obter o melhor de ambos os mundos  a orientação financeira e o planejamento  cresceram organicamente em mais de 5%. Quanto àquelas que se dedicam completamente ao planejamento estratégico, que põem menor ênfase nos retornos financeiros imediatos e mais no crescimento a longo prazo, os números foram de 10%( (....) O triunfo da administração verdadeiramente competitiva é conseguir resultados revolucionários através de meios evolucionários.

11. O CAMINHO PARA FORA DA SELVA

Os tomadores de decisão são, alternadamente, impetuosos, intuitivos, superconfiantes, racionais, tolos e incapazes de chegar a um acordo com as próprias idéias. (....) Convencido de que está certo, o explorador/tomador de decisão não perde tempo quando fica claro que ele está errado: muda de mentalidade. O que mais se pode fazer numa época em que tudo se modifica tão rapidamente?