ANOTAÇÕES DE:
TÍTULO DO ORIGINAL: FATHER, SON & CO.
AUTOR: THOMAS J. WATSON JR. e PETER PETRE
EDITORA: BEST SELLER
Glossário
Management briefing - memorando gerencial
Ti-in sale - venda casada
Sentia enorme admiração pelo meu pai, mas os dois tínhamos temperamentos tão explosivos, que mal conseguíamos permanecer juntos sob o mesmo teto por muito tempo.
Eu me mantinha sempre à vista dos empregados, à frente, dando o primeiro passo. Aprendera com meu pai que, ao aproveitar toda e qualquer oportunidade de ação dramática ¾ respondendo pessoalmente a uma reclamação dos empregados, cortando pela metade o preço de um novo modelo de computador que não funcionasse tão bem como o anunciado ¾, estaria dando um exemplo de como a IBM faz negócios.
Aprendi sobre pais que sonham com o melhor para seus filhos e sobre filhos pressionados pelas expectativas paternas.
Quanto mais conhecia do mundo, mais coisas queria ter. Meu pai lembrava-se de, quando menino, estar parado numa estrada enlameada e ver passar, numa carruagem, Amory Houghton Jr., fundador da Corning Glass Works. Foi quando começou a desejar ter uma carruagem daquelas para si.
Meu pai sabia descobrir oportunidades onde menos se poderia esperar. Nas ruínas de seu açougue, por exemplo. Tinha comprado uma caixa registradora para a loja, a qual pagaria em prestações mensais, e, quando foi à cidade para devolver a caixa e suspender as prestações, aproveitou a oportunidade para convencer o homem que o atendera a lhe dar um emprego de vendedor de... caixas registradoras. Foi o golpe de sorte a partir do qual construiu sua carreira.
[Por volta de 1915] Patterson pagava extraordinariamente bem ¾ não era raro que um de seus vendedores, com apenas alguns anos de experiência, ganhasse 100 dólares por semana, o equivalente a 1500 dólares nos dias atuais.
(....) papai sabia que a melhor maneira de conseguir a lealdade de um homem é fazer com que ele próprio se encare com mais respeito.
Não há filho que, de algum modo, não considere o pai como o maior homem do mundo.
¾ Há dois motivos para dar estas gorjetas ¾ explicou meu pai. ¾ Primeiro, porque aquele sujeito passou a noite inteira num cubículo apertado, e tenho pena dele. Segundo, porque há um certo tipo de gente, no mundo, que está numa posição privilegiada para falar mal de você, a menos que você dê algum sinal de que se interessa por eles. São garçons, encarregados de cabines de trem, porteiros, motoristas. São pessoas que vêem você em sua intimidade, e que , cm duas palavras, podem pôr a perder sua reputação.
Quando alguma coisa tinha mesmo de ser feita, meu pai tratava logo de se encarregar de fazê-la.
Aprendi a me manter atento ao outro, quando conversava, insistindo em perguntar a mim mesmo: "Estou fazendo certo? Estou tratando bem este sujeito ou estou dizendo algo que, de alguma modo possa ofendê-lo? "
Em 1937/38, entre salários e comissões, papai pagava em média 4400 dólares ao ano a seus vendedores ¾ o equivalente a 38 mil dólares ao ano em preços de hoje [1989].
[Sobre os benefícios que a IBM pagava aos funcionários] tanto o moral dos empregados quanto a produtividade sempre alcançaram taxas altas, e , naquela época de crescente sindica;ização, os empregados da IBM jamais se preocuparam em se organizar para fazer reivindicações trabalhistas.
(....) lá se encontrava o lema de papai:
PENSE
OBSERVE
DISCUTA
ESCUTE
LEIA
Papai acreditava firmemente que, se você tem de vender alguma coisa a um homem de negócios, tem de se apresentar tão bem vestido quanto ele.
Eu me surpreendia de ver como os novos empregados adotavam com facilidade o espírito da empresa. Tanto quanto pude ver, nenhum deles zombou dos slogans ou das canções. Eram outros tempos e creio que em 1937 ser honesto ainda não estava tão fora de moda quanto hoje. Além é claro, do fato de que era terrivelmente difícil conseguir emprego àquela altura dos anos 30, e as pessoas se agarravam com unhas e dentes ao que conseguiam.
¾ Vou com você. Se fracassarmos, fracassaremos juntos.
Meu acreditava firmemente que o nepotismo era ótimo para os negócios.
Quando ia visitar os clientes era a imagem viva da insegurança. [Ah! Se ele não fosse o filho do dono!]
A revista Pense era entregue a todos os que possuíam equipamento IBM, mas não apenas a estes. A tiragem andava próxima dos 100 mil exemplares, e não tínhamos mais de 3500 clientes. Papai mandava exemplares da revista a quem lhe parecesse útil, de algum modo, à IBM, ainda que apenas por boa vontade, como professores de ginásio, pastores e ministros religiosos, rabinos, em todas as regiões onde mantínhamos negócios; também a reitores de universidades e a todos os membros da Câmara dos Deputados e do Senado.
"O caso, senhor Schwab ¾ retrucou J. P. Morgan ¾, é que portas fechadas existem justamente para que os outros não nos vejam fazer coisas errados que todos nós fazemos".
Em 1939, papai queria que o Dia da IBM se transformasse no maior evento da história dda empresa. Estava trazendo 10 mil convidados para Manhattan ¾ incluindo os operários das fábricas, os homens de campo, os vendedores e suas esposas ¾ e decidiu hospedá-los em hotéis da cidade, por três dias. Grande parte do pessoal ds fábricas nem sequer conhecia Nova York. Foram contratados dez trens, saindo de Endicott, um de Rochester, um de Washington, e ônibus avulsos de dezenas de outras cidades. Para divulgar o evento, papai fez publicar anúncios de página inteira em todos os grandes jornais de Nova York. Nas manchetes, lia-se: VIRÃO TODOS! (....) Gastou-se 1 milhão de dólares, cerca de 10 por cento dos lucros da empresa, naquele ano. Papai estava investindo tudo, porque sentia que era o momento preciso para vender a idéia de que a IBM era uma das gigantes do planeta.
[Com relação ao acidente com um dos trens para o Dia da IBM] Papai providenciou um novo trem para que os que não estivessem feridos pudessem prosseguir viagem. Quando os últimos feridos chegaram a Nova York, encontraram um hospital de campanha, totalmente equipado, com médicos e enfermeiros à disposição, montado no Hotel New Yorker. Papai voltou a NY tarda da noite e a primeira coisa que fez, ao chegar, foi dar ordens ao escritório, para que todos os feridos recebessem flores e um cartão de solidariedade. Foi preciso abrir lojas de floristas pela cidade, tirar da cama os donos das lojas, para que, com o café da manhã, cada um dos convidados da IBM recebesse seu buquê de flores. (....) Para mim, daquela vez, ele teria ido além de qualquer limite imaginável. Mas a verdade é que o Dia da IBM foi uma verdadeira aula de como fazer relações públicas.
[Sobre como resolveu o problema na vista que aparecia no teste impedindo-o de ter a permissão para voar] Como estava decidido a voar, tomei minhas providências: comprei um aparelho igual ao usado pelo médico para fazer o teste e comecei a treinar em casa. Fiquei tão prático que mais tarde, quando já estava alistado, consegui ser aprovado durante cinco anos no teste, aplicado uma vez por ano.
Bradley [a quem ele dedica o livro] às vezes agradecia, às vezes elogiava com um "Excelente trabalho!" ou um "Esplêndido!" ¾ exclamações de reconhecimento que me levavam a querer trabalhar cada vez melhor.
[Sobre a região de Yakutsk, na Sibéria] fazia um frio tão penetrante que até os cílios dos olhos se congelavam e se quebravam.
A verdade é que reagi ao Eniac como muita gente deve ter reagido ao "aeroplano" dos irmãos Wright: a idéia não me "convenceu". Bem que poderia ter pensado: "Deus do Céu, aí está o futuro da IBM!" Mas, sinceramente, era impossível imaginar aquele monstrengo, caríssimo, com 18 mil válvulas que viviam "queimando", como equipamento indispensável num escritório comercial, por maior que fosse a empresa. Kirk teve a mesma sensação. No trem, de volta a Nova York, ele comentou:
¾ Tempo perdido. Nunca vamos precisar de um monstro daquele.
Com o tempo, aprendi que quando os poderes de que dispõe um empresário, ou um alto executivo, são usados com inteligência e moderação, a empresa privada pode se transformar na melhor máquina do mundo, mais produtiva, mais rendosa e mais eficiente que qualquer governo. O governo tem controles e auditorias, mas a empresa privada é uma autêntica ditadura, e é por isso que funciona tão bem.
Do ponto de vista de meu pai, era perfeitamente natural que existisse uma fotografia dele em cada sala, uma atrás de cada funcionário. Não sentiu o menor embaraço quando o 33º aniversário de sua contratação pela IBM foi comemorado festivamente em todas as filiais e subsidiárias da IBM, pelo mundo inteiro. No jornal da empresa o evento foi descrito como "uma homenagem espontânea", ainda que todos soubessem que levara meses sendo organizada. Papai já passava dos 70 anos e, com o correr do tempo, os rituais de adulação, as homenagens, as fotografias, os hinos, haviam praticamente fugido a qualquer controle razoável.
Um bom empresário precisa de muitos amigos. Cultivá-los é um trabalho longo, que exige paciência, e cujo sucesso depende do esforço e da dedicação que você empenhe nele. Sempre que era apresentado a alguém que não conhecia, habituei-me a enviar-lhe uma cartinha, na manhã seguinte, dizendo do prazer que tivera em conhecê-lo; se por acaso a pessoa houvesse manifestado interesse por algum assunto sobre o qual eu tivesse ou conhecesse algum livro importante, mandava-lha o livro de presente. Até hoje me surpreendo com o fato de que ninguém se esquece dessas pequenas gentilezas. E tomava o cuidado de manter um arquivo com todos os nomes, para não correr o risco de repetir algum. Nas fichas, anotava o nome da pessoa que havia conhecido, ele ou ela, da esposa ou do marido, conforme o caso, e qualquer outro detalhe que me parecesse interessante. E sempre acrescentava a ocasião do encontro e a especialidade, ou o principal interesse da pessoa.
¾ Você sabe, rapaz, que devia haver uma lei obrigando todo o mudo a começar qualquer conversa assim, como você começou, dizendo quem é. Você não sabe que suplício é ter de conversar com alguém, tentando lembrar quem é ou de onde o conhecemos.
Meu pai ensinou-me a me controlar com a seguinte frase: "O que você não disse naquela ocasião, poderá dizer em qualquer outro momento".
¾ Não faça amigos que o deixem muito à vontade ¾ dizia meu pai. ¾ Procure a companhia de gente que o obrigue a superar-se.
¾ Os EUA têm 6% da população mundial O resto do mundo tem 94%... algum dia a IBM Comércio Mundial há de ser maior que a IBM americana.
¾ Ou melhoramos o desempenho das máquinas de escrever, ou vamos desistir e vender essa divisão ¾ declarei. ¾ Estamos no negócio há treze anos, temos vendedores experientes e bem treinados, e não tem faltado dinheiro para o desenvolvimento de novos projetos. Se fosse para dar certo, já teria dado.
¾ É difícil discutir este assunto com você, Tom ¾ Collister suspirou ¾ , porque você não entende do mercado de máquinas de escrever. [Ele tinha virado picles.]
[No final da década de 40] O Eniac foi a primeira grande novidade porque introduzia modificações profundas nos sistemas de operação conhecidos. (....) O que esses circuitos faziam era, simplesmente, somar um "mais" um, mas era exatamente o que se esperava que fizessem. Os mais complexos problemas científicos (ou empresariais) quase sempre podem ser reduzidos a simples operações aritméticas e lógicas, como adição, subtração, comparação e preparação de listagens.
[Com relação `"visão" sobre o futuro dos computadores] meu pai comportou-se como um rei que, assistindo a uma rebelião no império vizinho, ainda assim se surpreende quando observa sinais de agitação entre seus próprios súditos. Não percebeu que os "velhos tempos" tinham passado e que se iniciava uma nova era.]
Tendo trabalhado a vida inteira com a presença "física" do cartão, meu pai desconfiava instintivamente da fita magnética.
[Se alguma coisa nova começa a surgir no seu mercado através dos seus concorrentes, sua única atitude é colocar o máximo de gente possível para descobrir tudo da coisa. O mais rapidamente possível. Isto pelo menos lhe dará maior certeza ao tomar a decisão de lhe dar importância.]
Os clientes, evidentemente, não queriam, todos, a mesma coisa: uns gostariam que as máquinas fossem mais rápidas; outros que imprimissem com máxima legibilidade; outros que produzissem maior número de cópias; outros que fossem mais silenciosas. Se continuássemos a seguir aquela regra, na situação que estávamos enfrentando, o pânico se generalizaria e estaríamos perdidos. (....) Eu de minha parte, começava a aprender que a maioria nem sempre é boa conselheira. [ O erro, neste caso, foi o de não ter tabulado as necessidades de todos os clientes para saber qual era o ponto que mais frequentemente aparecia.]
Ainda que não tivéssemos nada decidido sobre a adoção da fita magnética, nem tivéssemos nada decidido sobre a adoção da fita magnética, nem tivéssemos plano de comercializar computadores, a IBM teria de mostrar--se sensível ao que se passava no mundo. [ Aqui, uma decisão acertada, já que esta atitude oferecia tempo para o pessoal interno se adaptar ao que estava pintando de novo, em lugar de simplesmente rejeitar a coisa.]
[Novas tecnologias precisam de novos homens.]
Na média, as demais empresas investiam 3 por cento dos lucros em pesquisa.
(....) crescemos de 500 engenheiros e técnicos para bem mais de 4.000, no espaço de 6 anos.
[Arrumando um novo argumento para o pai (que pensava como um vendedor) autorizar novos empréstimos]:
¾ Está bem, papai, vamos esquecer os empréstimos. Mas, nesse caso, temos de parar de contratar vendedores, porque não temos produção suficiente para atender a novos pedidos.
Ano após ano, fazíamos 75 centavos, brutos, sobre cada dólar que recebíamos.
¾ Não sou um gênio. Sou esperto em determinados assuntos, e nunca me afasto muito desses assuntos.
"Sapateiro, não vá além dos sapatos".
O IBM 701 saiu da linha de produção em dezembro de 1952.
A Rússia detonou sua primeira bomba de hidrogênio, no verão de 1953. Foi quando construímos o protótipo do projeto SAGE (controle aéreo) com 50 mil válvulas, o QUE7.
O direito de fazer discursos liberais é um luxo que poucos empresários podem se permitir.
[O liberalismo é ótimo quando somos um monopólio difícil de derrubar.]
Os programas educacionais da IBM foram decisivos para o desenvolvimento da IBM pois, no período de apenas cinco anos, "fabricamos" toda uma geração de cientistas da computação, sem os quais o mercado não teria como se expandir.
Noyes sugeriu que trabalhássemos no sentido de associar a marca IBM ao que houvesse de melhor, em termos de design moderno, a cada momento. Se precisássemos construir ou decorar um determinado prédio, contrataríamos os melhores arquitetos, designers e artistas daquele momento, e lhes daríamos carta branca para trabalhar, estimulando-os a explorar o que houvesse de mais revolucionário ao estilo de cada um. O tempo provou que ele estava certo.
Enquanto voltávamos para o hotel, eu ia pensando na futilidade da vida daquele casal, descendo a encosta todos os dias até o rio, para extrair aquelas migalhas de outro e sonhando com seu filão eternamente.
[Existe uma arma de pressão que é a ameaça do constrangimento. Na verdade ela é um mecanismo de auto-ameaça. Veja-se esse exemplo, depois do cara ter tentado obter uma melhoria na linguagem dos relatórios através da conversa:]
¾ Estão vendo este envelope? ¾ perguntou. ¾ Pois bem, A partir de hoje, cada vez que um de vocês me entregar um relatório malfeito, vou mantê-lo dentro deste envelope. Mas vou enfiar aqui dentro também a minha versão do mesmo relatório. O relatório reescrito por mim, como deve ser. E vou fazer este envelope circular de mão em mão entre vocês todos. (Diante do risco de que os colegas lessem o que cada um escrevia, a qualidade dos relatórios melhorou de maneira espantosa.) [Observação: estamos falando de um caso gerencial ocorrido no mais alto escalão da IBM.]
Seria o caso de indagar como, ou por que, um sistema de administração que incentivava tão alto grau de competição, discussão e debate deu certo na IBM. A resposta é simples: os funcionários da IBM tinham estabilidade de emprego, desde a época da Depressão.
A Procter & Gamble desenvolvia três ou quatro marcas de detergentes e as lançava simultaneamente no mercado, para que disputassem entre si o espaço das prateleiras das lojas.
Deixar os problemas de lado, sem resolvê-los, é uma alternativa confortável, porque nos dá a sensação de evitar riscos imediatos, mas é fatal no que diz respeito à administração de negócios. ]
Papai havia me ensinado que um bom empresário tem de ser um ator. É preciso "fazer cena", fingir-se de zangado com muita freqüência, às vezes até quando nem se está zangado, ou impaciente; é preciso fazer ar de quem está muito preocupado, para forçar as pessoas a sua volta a trabalhar com mais afinco na solução de um problema.
[Sobre participação nos lucros via venda de ações aos operários por opções de compra a 85% do valor de mercado: ] Na grande maioria dos casos, quando alcançavam cerca de 25% de ganhos sobre o investimento, os empregados vendiam as ações. Percebemos também que o estado de espírito dos funcionários, o moral da empresa, passou a oscilar com o pregão da bolsa: melhorava quando havia alta, e decaía nos períodos de baixa. (....) Pode-se concluir daí que o empregado das linhas de montagem era menos inteligente que eu? Creio que não. Seus valores é que eram diferentes.
"Uma criança leva nove meses para nascer, e não importa quantas mulheres você contrate." (Fred Books, engenheiro da IBM.
Nascendo num gueto, por mais que você trabalhe, dificilmente conseguirá escapar de lá.
[Ao responder às primeiras acusações no inicio do processo de monopólio contra a IBM : ]
Os anúncios nos custaram 750 milhões de dólares ¾ quase o equivalente ao orçamento anual de publicidade de toda a corporação ¾ , mas achei que era um investimento necessário, porque queria tranquilizar nossos clientes, acionistas e funcionários, mostrando que dispúnhamos de sólidos argumentos de defesa.
[Aos 56 anos, depois de sair da IBM: ]
Não foi fácil reconstruir nosso casamento. Ainda surgiam discussões, principalmente por minha culpa. Cheguei até a procurar um psiquiatra, o primeiro, em toda a minha vida. Eu ainda tinha muito a aprender até me transformar num marido razoável, mas finalmente começava a entender que não podia mandar na minha vida como mandava na IBM.
(....) o incrível paradoxo do controle sobre as armas é que o avanço tecnológico é mais rápido que o processo dos tratados, de modo que estamos perpetuamente discutindo o potencial de armas sempre obsoletas, ao mesmo tempo que os cientistas já trabalham na construção de armas sempre mais perigosas.