ANOTAÇÕES DE
A META - UM PROCESSO DE APRIMORAMENTO CONTÍNUO
TÍTULO DO ORIGINAL: THE GOAL - A PROCESS OF ONGOING IMPROVEMENT
AUTOR: ELYAHU M. GOLDRATT & JEFF COX
EDITORA: EDUCATOR - 1993
Eu sinceramente acredito que o único caminho que temos para apender é através de nosso processo dedutiro. Apresentar-nos uma conclusão final não é a forma de aprendermos.
Não é estranho sentir que seu próprio mundo está desmoronando enquanto as pessoas próximas a você estão firmes uma rocha?
Ele parecia um general que sabia que estava perdendo a batalha, mas esquecia de sua estratégia no desepero de ganhar.
Quando você é produtivo, está realizando alguma coisa em termos da sua meta.
A liberdade é divertida até se tornar entediante.
A uma certa distância, lá em baixo, do outro lado da auto-estrada, estava a minha fábrica.
Uma fábrica não foi construída para dar a algumas pessoas o que fazer.[Sobre a necessidade de manter operários trabalhando.]
[Por livre e espontânea vontade nós só fazemos o que nos dá prazer.]
[Fazer para satisfazer uma necessidade não é por livre e espontânea vontade.]
Proibir as pessoas de ler jornais vai fazer com que você aumente os seus lucros?[texto modificado].
Ganho é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas.
O inventário é todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que ele pretende vender.
Despesa operacional é todo o dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o invcentário em ganho.
Fábrica balanceada é aquela onde a capacidade de todos os recursos é equilibrada exatamente com a demanda do mercado.
Eventos dependentes é um evento que só pode acontecer depois que um outro evento ouu série deles aconteça antes.
Flutuações estatísticas são o comportamento dos eventos que fariam de formas não previsíveis.
Teoria da fila.
Se tirarmos um pouco de sua carga poderá ter um desempenho melhor na frente da fila.
[As pessoas se dividem, quanto a uma nova idéia, em:] simpatizante, indeciso, confuso e cético.
Os que estão no final [início?] da linha devem ter mais [recursos] do que os outros.
Um gargolo é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a demanda colocada nele.
O não-gargalo é qualquer recurso cuja capacidad é mairo do que a demanda colocada nele.
A primeira coisa a fazer é descobrir se você tem um gargalo. Depois, fazer gargalo trabalhar todo o tempo na sua capacidade máxima. Depois fazer o gargalo trabalhar naquilo que é mais importante para o ganho de hoje. Depois tirar pesos do gargalo. [modificado]
Não perca tempo conferindo se os números estão certos, eles quase sempre estão. Verifique as suposições, elas quase sempre estão erradas. [modificado]
"O futuro desta fábrica e a segurança dos seus empregos só estarão garantidos quando começarmos a ganhar dinheiro novamente. A coisa mais importante que vocês podem fazer é trabalhar conosco... e, juntos, todos estaremos trabalhando para manter esta fábrica funcionando. "
Como sempre ele ofereceu um pouco de resistência...
O nível de utilização de um não-gargalo não é determinado por seu próprio potencial, mas sim por alguma outra restrição do sistema.
Todos os problemas são simples quando você encontra a solução.
Os incentivos de pprêmio que oferecemos se baseiam na suposição de que o nível de utilização de qualquer empregado é determinado por seu próprio potencial. Isso é totalmente falso por causa da dependência. Para qualquer recurso que não é gargalo, o nível de atividade do qual o sistema consegue se beneficiar não é deterinado por seu potencial individual, mas sim por alguma outra restrição dentro do sistema.
Por que há, tantas vezes, a necessidade de um impulso externo para ajudar-nos a perceber algo que já sabíamos intuitivamente?
Abordagem socrática - método de encontrar a solução através de uma sequência de perguntas.
É impressionante como os costumes que nos ensinaram e praticamos estão tão enraizados que nunca pensamos sobre eles sozinhos.
Como persuadir outras pessoas, como descscar as camadas dos costumes, como superar a resistência à mudança.
[Como você, seus subordinados também têm sonhos a realizar.]
A segurança de fazer parte de um rebanho se deve ao fato de que a culpa não será colocada em ninguém em particular.
Quase todas as empresas oscilam, a cada cinco ou dez anos, entre a centralização e a descentralização.
O que ganhamos com isso [a reengenharia], a não ser podermos impressionar as pessoas com relatórios espessos ou atirar a empresa num outro processo de organização, só para esconder-nos o fato de que realmente não compreendemos o que estamos fazendo?
O primeiro passo não é conhecer os fatos. São tantos os fatos que será impossível até mesmo encontrar uma forma de agrupá-los.
Todos somos voltados para a ação e procurar procedimentos básicos é quase contra a nossa natureza.
As pessoas têm alergia a novos projetos de aprimoramento.
A questão é mudar a escala de importância. Mudar do mundo dos custos para o mundo dos ganhos.
20% das variáveis são responsáveis por 20% dos fatos.
Se você quer aumentar a força da corrente o primeiro passo é descobrir o elo mais fraco. Identificar o gargalo. [modificado]
Toda organização deve ser vista como uma corrente.
A Teoria das Restrições tem os seguintes passos:
1. Identificar os gargalos do sistema
2. Decidir como explorar os gargalos
3. Subordinar o resto à decisão anterior
4. Elevar [aumentar a capacidade] os gargalos do sistema
5. Eliminado um gargalo, retorne ao passo 1.
Não seja um gerente que se guia pelo feeling.
Os físicos não começam coletando o maior número possível de dados. Ele comeám com um fenômeno, algum fato, escolhido quase que aleatoriamente, e depois levantam uma hipótese; uma especulação sobre a possível causa da existência desse fato. Tudo parece basear-se numa relação-chave: SE... ENTÃO.
Um gerente não de se importar com técnicas ou métodos mas com processos de raciocínio. [modificado]
Nossa capacidade de ver o que está a nossa frente assemelha-se a das toupeiras. Estamos reagindo em vez de planejar.
[As pessoas resistem porque do jeito atual elas sabem fazer mas do jeito novo... Portanto, não introduza nenhuma mudança. Apenas faça com que as pessoas aprendam um outro modo de fazer. Se for melhor, elas mesmas tratarão de abandonar o modo como vinham fazendo. Uma outra coisa é que o treinamento nunca deve ser dado dentro da empresa e nem com a participação do chefe ou de qualquer pessoa que possa exercer algum julgamento. As pessoas precisam ter a garantia de ninguém saberá o quanto elas não sabiam.]
Se precisamos de esforços sincronizados, então a contribuição de uma única pessoa para o propósito da organização depende também, e muito, do desempenho dos outros.
Sempre que perguntamos sobre alguma coisa que não está indo muito bem, todos começam a colocar a culpa nos outros.
Temos que colocar o dedo na ferida, na raiz de todos os problemas.
Como identificar o problema cerne, o problema responsável pela existência de tantos efeitos indesejáveis? Perguntando: "o quê mudar?", "para o quê mudar?" e "como motivar [estimular] a organização para mudar?"