EXTRATO DE: IMPUTS - SUPLEMENTO DO CLUBE DOS EXECUTIVOS DE MARKETING

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AUTOR: Frederick F. Reichheld, diretor da Bain & Company

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A perda de consumidores é o índice mais iluminador em um negócio. Primeiro, é o sinal mais claro possível de que os clientes estão vendo uma tendência de deterioração dos valores da empresa. Segundo, uma taxa de perda crescente é um prognóstico certeiro de diminuição de fluxo de caixa do cliente para a em - mesmo que a empresa reponha os clientes perdidos - pois adquirir novos clientes custa dinheiro e clientes antigos geram maior fluxo de caixa e lucro que clientes novos.

Por quê as empresas não aprendem com a perda de clientes?

1. porque elas não se alarmam com a perda de clientes ou se alarmam tarde demais;

2. porque é desagradável analisar fracassos, em algumas empresas é até perigoso;

3. é difícil definir perda de clientes

4. porque às vezes é mesmo difícil definir "cliente".

5. é extremamente difícil descobrir a causa real da perda de um cliente e extrair lições adequadas;

6. fazer com que as pessoas certas aprendem com essas lições e então se comprometam a agir de acordo é um desafio

7. É difícil conceber e montar os mecanismos que transformam a analise de perda de clientes em um sistema estratégico contínuo, supervisionado de perto por altos executivos e prontamente sensível a mudanças.

Clientes antigos compram mais, ocupam menos o tempo da empresa, são menos sensíveis a preço, trazem novos clientes e, melhor de tudo, não têm custo de aquisição e iniciação.

O presidentes de empresas raramente estudam a única estatística que reflete quanto valor real a empresa está criando, a única estatística com poderes de previsão: retenção de clientes.

Ex-clientes - pessoas convencidas por experiência própria que a empresa oferece valor inferior - superarão em número os advogados leais da empresa e dominarão a opinião pública. Quando chega este momento, não há propaganda, relações públicas ou marketing inventivo que sustente preços, aquisição de novos clientes ou a reputação da empresa.

Os clientes perdidos são sempre os primeiros a saber quando a proposição de valor de uma empresa está indo a pique frente à concorrência.

A atividade de benchmarking se tornou uma procura febril por custos mais baixos, maiores volumes e crescimento rápido no pais ou no mundo.

Entretanto, a busca por esta pratica tem criado muito menos valor do que se espera e os estudiosos do sistema podem nos dizer por quê: (...)Mesmo que se pudesse identificar os elos mais críticos, sua importância relativa mudaria de acordo com as mudanças do mundo só seu redor.

Quando um avião cai, investigadores recuperam a a caixa-preta e gastam o que for preciso para descobrir o que deu errado. O resultado é que, em um ambiente imensamente complexo e extremamente perigoso, acidentes se tornaram fatos raros.

Albert Einstein disse: "Inverta, sempre inverta, em matemática e física e é uma ótima idéia para os negócios também. Comece com as falhas e então planeje sua remoção."

Psicologicamente e culturalmente é difícil e às vezes ameaçador, olhar o fracasso muito de perto.

A maneira mais pratica de começar é reponder a três questões que se sobrepõem.

1. quais os clientes que são mais rentáveis?

2. quais os clientes que dão mais valor ao que você oferece?

3. quais de seus clientes valem mais para você que para a concorrência?

Clientes que valem mais para um concorrente fatalmente serão perdidos.

Mas as empresas que atingiram excelência em lealdade de clientes descobriram que devem concentrar seus esforços naquele subconjunto de clientes a quem podem entregar valor superior constantemente.

Concentre seus esforços nos 20% de problemas responsáveis por 80% dos defeitos.

Se as discussões de grupo têm um papel, este deve ser o de produzir soluções em brainstorms para causas básicas específicas, uma vez que tenham sido designadas por terem prioridade para clientes principais.

A maioria das pessoas não aprecia a idéia de telefonar para estranhos, muito menos para estranhos que ficaram infelizes com o valor que receberam e você terá de superar esta relutância com liderança, competição entre colegas e, se necessário, coerção.

O sistema é baseado no lucro potencial de todo o wallet do cliente, não simplesmente na parcela atual agasta com a empresa. [sistema usado por operadoras de cartão de crédito]

A única maneira de determinar o share of wallet é conduzir um levantamento com os clientes de sua empresa e do concorrente.

Infelizmente, aprendizado útil não é diretamente relacionado à quantidade de informações disponíveis. Aprendizado útil é, ao contrario, uma questão de fornecer a informação certa às pessoas certas e dar-lhes boas razões para quererem utiliza-la.

Freqüentemente, a barreira mais importante para aprender com perdas é que os funcionários não conseguem ver como isso se relaciona a seu próprio sucesso.

A Lexus pede a cada membro do staff da matriz para entrevistar quatro clientes por mês. A MBNA, a gigante dos cartões de crédito, pede a cada executivo para ouvir as ligações da área de atendimento ao cliente ou as das unidades de recuperação de clientes.

A chave para obter a lealdade de cliente é a criação de valor. E a chave para a criação de valor é o aprendizado organizacional. E a chave para o aprendizado organizacional é compreender o valor da falha.

A perda de clientes é uma unidade de erro que contém quase todas as informações que uma empresa necessita para competir, lucrar e crescer.