RESUMO DE: ––––

ANOTAÇÕES DE:

A HORA DA VERDADE

TÍTULO DO ORIGINAL: MOMENTS OF TRUTH

AUTOR: JAN CARLZON - PRESIDENTE DA SAS

EDITORA: COP – 1989

ABERTURA:

· Toda pessoa precisa saber e sentir que é necessária.

· Todos gostam de ser tratados como indivíduos.

· Dar a alguém a liberdade para assumir responsabilidades libera recursos que de outra maneira permaneceriam ocultos.

· Um indivíduo sem informações não pode assumir responsabilidades; um indivíduo que recebeu informações não pode deixar de assumi-las.

APRESENTAÇÃO

PREFÁCIO

CAPÍTULO 1 - A HORA DA VERDADE

Rudy Peterson era um empresário americano que estava hospedado no Grand Hotel em Estocolmo. Um certo dia, saiu do hotel e dirigiu-se para o Aeroporto ao norte de Estocolmo, para viajar com um colega para Coppenhagen, pela Scandinavian Airlines. A viagem, embora de um dia, era muito importante. (....) Quando chegou ao aeroporto, percebeu que havia deixado a passagem no hotel. Ao vestir seu sobretudo, ele a colocara sobre a escrivaninha, e esquecera-se de pegá-la novamente. (....) Qualquer um sabe que não se pode embarcar num avião sem o bilhete da passagem, e Rudy já se resignara a perder o vôo e sua reunião de negócios em Copenhagen. Porém, quando explicou seu dilema no balcão da empresa, teve uma surpresa agradável. (....) "Não se preocupe, senhor Peterson", disse a funcionária, com um sorriso. "aqui está seu cartão de embarque. Vou anexar a ele um bilhete provisório. Basta me dizer o número do seu apartamento no Grand Hotel e o seu destino em Copenhagen que cuidarei do resto." (....) Enquanto Rudy e seu colega esperavam no salão de passageiros, a funcionário telefonou para o hotel. Uma camareira foi ao apartamento e encontrou a passagem - exatamente onde o senhor Peterson dissera que estaria. A funcionária então enviou um carro da SAS para buscar a passagem no hotel e trazê-la diretamente até ela. Desta maneira, tudo andou tão rápido que o bilhete chegou antes do vôo ter saído. Ninguém ficou mais surpreso do que Rudy Peterson quando a aeromoça aproximou-se dele e disse: "Senhor Peterson? Aqui está sua passagem".

O que teria acontecido em uma empresa aérea mais tradicional?

Na SAS costumávamos pensar em nós mesmos como o somatório de nossas aeronaves, nossas bases de manutenção, nossos escritórios e nossos procedimentos administrativos. Porém, se alguém perguntar a nossos clientes sobre a SAS , eles não falarão de nossos aviões, ou de nossos escritórios ou de como gerimos nossos investimentos de capital. Ao invés disto, contarão apenas suas experiências com o pessoas da SAS. A SAS não é só uma coleção de bens materiais mas, além disso, e de modo mais importante, a qualidade do contato entre um cliente em particular e os empregados da SAS que servem diretamente ao cliente (ou, como os chamamos, a nossa "linha de frente"). (....) No ano passado, cada um dos nossos 10 milhões de clientes entrou em contato com aproximadamente 5 empregados da SAS , e este contato durou uma média de 15 segundos de cada vez. Desta forma, a SAS é "criada" 50 milhões de vezes por ano nas mentes de nossos clientes, 15 segundos de cada vez. Estes 50 milhões de "momentos da verdade" são os que basicamente determinam se a SAS será bem sucedida ou falhará como empresa. Estes são os momentos em que precisamos provar a nossos clientes que a SAS é sua melhor alternativa. (....) O processo decisório ocupa a gerência do primeiro escalão integralmente, por causa da quantidade de decisões a serem tomadas, justificando a necessidade de intermediários para transmitir estas decisões por toda a companhia. Desta forma, um grande número de pessoas da gerência média converte as decisões da direção em instruções, regras, normas e ordens a serem cumpridas pelo pessoal situado no nível mais baixo. Embora a chamemos de "gerência média", as pessoas enquadradas nesta categoria não são realmente "gerentes", se queremos nos referir a alguém que toma suas próprias decisões dentro de uma esfera de responsabilidades. Na realidade são apenas mensageiros, que passam adiante as decisões tomadas num ponto mais alto da pirâmide administrativa. Cada vez mais incapazes de competir com base nas vantagens dos produtos, as economias ocidentais estão sendo transformadas em economias de "serviços". Estamos numa encruzilhada histórica, em que a era da orientação para o consumidor chegou até mesmo para setores que jamais foram encarados como atividades específicas de serviços. (....) A distribuição de papéis é radicalmente diferente numa companhia voltada para o cliente. A organização é descentralizada, com a responsabilidade delegada aos que estão na base da pirâmide, aqueles que até então só cumpriam ordens. Em outras palavras, a estrutura hierárquica tradicional da corporação começa a dar lugar a uma outra estrutura mais plana, mais horizontal. Isto é particularmente verdadeiro em empresas de serviço que se estabelecem em função do cliente, e não do produto. (....) Para passar a ser uma companhia orientada para o cliente, grandes mudanças deverão ser exigidas do pessoal que opera na linha de frente.

CAPÍTULO 2 - AS REVIRAVOLTAS DA VINGRESOR E DA LINJEFLYG

Comecei então a agir da maneira como pensava que um chefe deveria agir. Ajeitei a gravata e convoquei o meu "staff". Um atrás do outro, eles marcharam pelo meu escritório adentro, e dei instruções firmes sobre o que deveria ser feito:

"¾ Mudem aquela escala de horários!"

"¾ Façam um acordo com aquele hotel!"

Em todas as reuniões, qualquer que fosse a situação, eu baixava os meus decretos:

"¾ Agora eu quero isto!"

"¾ Agora eu resolvi assim!"

O que acontecia comigo era, sem dúvida, o que a maioria de nós experimenta quando se encontra pela primeira vez no centro das atenções. Comecei a me comportar de modo diferente porque estava representando o papel que achava que me tinham dado. Presumi que todos na Vingresor esperavam que eu fosse capaz de fazer tudo melhor do que eles, e que cabia a mim tomar todas as decisões. (....) Comecei a ser conhecido no escritório como "o Rapaz do Ego". O apelido foi tirado do nome de um famoso cavalo de corridas da época, mas enquadrava-se claramente no meu estilo de gerência. Eu sabia que algo estava errado, mas não conhecia nenhuma outra maneira de dirigir uma empresa. (....) Meu primeiro ato oficial na Linjeflyg rendeu benefícios até muito tempo depois. Em meu primeiro dia no cargo, convidei todos os membros do "staff", alguns deles trabalhando a horas de distância, para reunirem-se no hangar principal da Linjeflyg, às 11 horas da manhã. Subi em uma escada alta e dirigi-me à multidão lá embaixo. (....) A experiência provou-me mais uma vez que ninguém estava me pedindo para levantar e dizer a todos o que fazer. As pessoas que trabalhavam na Linjeflyg ficaram encantadas ao ouvir seu patrão pedindo-lhes que participassem ativamente do futuro da companhia. (....) Apesar de termos efetuado alguns melhoramentos na companhia aérea, a medida mais eficiente foi o corte drástico no preço das passagens. Se não tivéssemos reduzido suficientemente nossas tarifas, ou estas reduções não tivessem sido bem promovidas, não teríamos conseguido nenhum cliente novo. Estaríamos simplesmente diminuindo o preço das passagens dos nossos clientes habituais. Para encher os aviões durante o meio do dia, sabíamos que as tarifas dos horários de menor demanda deveriam ser extremamente baixas. Sabíamos também que teríamos de aumentar o nosso orçamento de publicidade na mesma proporção. (....) ...ninguém imaginava o que era um desconto Y50, mas todo mundo sabia o que era uma nota de cem. A história da tarifa da "Nota de Cem" é a prova de que dirigir um negócio nem sempre é um questão de lógica e matemática. É muito mais uma questão de entender o impacto psicológico que uma oferta nova e intrigante provocará no mercado. (....) Uma outra vez que nos lembramos de como a psicologia de influência de mercado pode ser forte foi quando agradamos aos nossos clientes ao começar a cobrar pelo seu café da manhã. A um custo de 400.000 dólares ao ano, servíamos uma xícara de café e um pãozinho em todos os vôos matinais, como cortesia. Virtualmente todos reclamavam da qualidade do café e do pão. (....) Mudamos então nossa abordagem. Em vez de servir um café da manhã gratuito de que ninguém gostava, decidimos oferecer um café da manhã completo por 2 dólares, a metade do preço cobrado pela mesma refeição nos trens. Os passageiros ficaram muito satisfeitos em pagar este preço, e nós passamos a ganhar 50 centavos por café da manhã servido. (....) ...aprendi a confiar mais no pessoal da linhal de frente, que lida com os clientes, e menos em meus próprios decretos. Em outras palavras, quando aprendi ser um líder antes de ser um gerente, pude ajudar cada companhia a abrir-se a novas possibilidade de mercado e à energia criativa de seus empregados.

CAPÍTULO 3 - A REVIRAVOLTA DA SAS

A alta gerência da SAS utilizou o recurso convencional: o cortador de fatias, que desconsidera as demandas do mercado, cortando custos igualmente em todas as atividades e departamentos. O sistema funcionou no corte de alguns custos que a companhia podia dispensar durante uma baixa. Mas também eliminou muitos serviços que os clientes desejavam ter e pelos quais estavam preparados para apagar, ao mesmo tempo que manteve outros serviços de pouco interesse para os clientes. Ao cortar despesas, a companhia estava, na realidade, cortando em fatias sua própria capacidade de competição. (....) Decidimos para de encarar as despesas como um mal que devíamos redizer ao mínimo e começar a considerá-las como recursos capazes de aumentar nossa competitividade. Na realidade, as despesas poderiam nos dar uma margem de superioridade se contribuíssem para o nosso objetivo de servir ao viajante de negócios. (....) Investigamos então cada recurso, cada despesa, cada procedimento e indagamo-nos: "Preciso disto para servir ao viajante de negócios? " Quando a resposta era não, estávamos preparados para combater a despesa ou procedimento, qualquer que fosse ou quão significativo fosse para os membros da empresa. Quando a resposta era sim, então estávamos preparados para gastar mais dinheiro para desenvolvê-lo ainda mais e tornar a SAS mais competitiva. Se faltava alguma coisa, estávamos prontos a fazer o acréscimo. Em outras palavras, decidimos ser um por cento melhores em cem coisas em vez de ser cem por cento melhores em uma só coisa. (....) Uma vez identificado com clareza o objetivo de servir aos viajantes de negócios, ficou mais fácil identificar também os cortes e saber que estes não nos iriam afetar. Por exemplo, os viajantes de negócios não estavam interessados em pagar para manter um departamento de promoção de excursões turísticas ou outro encarregado de tentar defender as posições da indústria aeronáutica. (....) Os esforços dos empregados da linha de frente ganharam maior relevância na companhia, repentinamente. Todos os empregados receberam treinamento especial em prestação de serviços e, para muitos deles, o teor destes cursos era menos importante do que o fato de que a companhia estava investindo tempo e recursos neles. Eles que, em geral, haviam passado desapercebidos, estavam agora no centro dos acontecimentos.

CAPÍTULO 4 - PROFISSÃO: LÍDER

... um jornal sueco pediu-me uma entrevista sobre "como levar as coisas com calma". Concordei, mas com uma condição ¾ o artigo deveria ser publicado uma semana antes das minhas férias. Eu queria ter certeza de que todos na SAS leriam o que eu tinha a dizer. (....) Na entrevista, expliquei que achava que a responsabilidade, numa empresa, deveria ser delegada de modo que as decisões individuais fossem tomadas no local da ação, e não acima, no topo do organograma. Eu disse que havíamos criado uma organização projetada para funcionar desta maneira, e escolhera gerentes dos quais esperava esta atitude. "Agora pretendo tirar quatro semanas de férias", declarei. "Se meu telefone não tocar, será a prova de que obtive sucesso ¾ as pessoas terão aceito as responsabilidades e estarão tomando decisões sozinhas. Mas se o telefone tocar, então eu terei falhado ¾ ao transmitir minha mensagem ou ao escolher gerentes capazes de assumir responsabilidades". (....) O diretor-presidente típico era uma máquina de tomar decisões. Os funcionários forneciam os dados básicos de um problema e apresentavam suas soluções alternativas. O diretor-presidente processava então esta informação e expelia a resposta: "Vamos ficar com a alternativa 2B." Como era o único que enxergava o quadro geral, via-se compelido a tomar as decisões importantes. Ninguém mais tinha meios de fazê-lo. (....) De acordo com este sistema, o diretor-presidente aparentemente assumia a responsabilidade total, mas, na verdade, o que acontecia era quase o oposto. Ele não assumia a responsabilidade pela parte mais vital do seu trabalho: assegurar a realização do ideal básico da companhia. Somente tomava decisões a respeito daqueles assuntos que chegavam às suas mãos. No entanto, mesmo que todos os assuntos chegassem ao alto da pirâmide, e mesmo que o executivo tivesse uma grande habilidade para tomar decisões, simplesmente não teria tempo para investigar cada um deles e produzir um julgamento bem fundamentado. (....) Muitos executivos fazem a mesma escolha, acreditando, segundo parece, que não podem ser bons dirigentes a menos que saibam ¾ ou finjam saber ¾ de tudo. Os comentários dos funcionários sobre o seu superior imediato "que não sabe nada ¾ não sabe nem mesmo fazer o meu trabalho", são provas evidentes de que o chefe em questão pensa que entende de tudo. (....) Alguns empregados podem, de início, não enxergar ou compreender totalmente a visão e os objetivos da empresa. O líder deve resistir ao impulso de despedir estas pessoas e, ao contrário, trabalhar com elas, fornecer informações adicionais e tentar fazê-las entender. (....) Evidentemente, sempre existirão aqueles que se recusam a ser persuadidos. Destes deve-se exigir ao menos lealdade aos objetivos, se não há envolvimento emocional. Caso contrário, solução é pedir que deixem a empresa. (....) Imagine uma situação em que um jogador de futebol corre livre em direção ao gol, de repente abandona a bola e volta até o banco dos reservas para perguntar ao técnico se pode chutar a bola para o gol. Antes de voltar ao jogo, terá perdido não só a bola como também a partida. (....) Ao mudar um ambiente de trabalho, quem está no topo da pirâmide não pode exercer controle total. É preciso dar autoridade às pessoas lá na frente, onde a ação acontece. São estas pessoas que sentem as alterações do mercado. Concedendo-lhes segurança, autoridade e o direito de tomar decisões baseadas nas condições vigentes do mercado, você está se colocando na melhor posição para conquistar vantagens competitivas. (....) Um líder, então, é uma pessoa voltada muito mais para os resultados do que para o poder ou para relações sociais. Quem busca o poder pelo que este vale, acabará, para obtê-lo, por sacrificar tanto suas relações pessoais quanto os resultados. Quem está muito voltado para o lado social tende a comprometer-se a cada passo para evitar conflitos. No final das contas, isso afeta os resultados. O líder voltado para os resultados porém, não dita métodos para obter estes resultados e, além disso, não precisa reivindicar as vitórias para si mesmo. (....) Parece ser um ponto de honra poder lidar com uma situação sem precisar apelar para consultores externos. Isto é algo que nunca compreendi. Para mim, nada pode ser mais sensato e responsável do que trazer para bordo um piloto de navio quando se está navegando por águas desconhecidas e perigosas! (....) A função do líder é contribuir para o desenvolvimento a longo prazo, depois que a mudança tenha ocorrido. Se eu lhes dou responsabilidade, devo também, permitir que lancem mão dos recursos suplementares de que precisam: um especialista em finanças, um consultor administrativo ou uma agência de publicidade. (....) Não importa quem é o autor das boas idéias. O que interessa é que as idéias funcionaram, e a SAS é hoje uma organização forte, que serve bem aos seus usuários. (....)

CAPÍTULO 5 - ESTABELECENDO A ESTRATÉGIA

Surpreendentemente, muitos executivos começam pelo planejamento de objetivos e estratégias, retrocedendo mais tarde para examinar o mercado e as necessidades dos usuários. É óbvio que este processo está na ordem errada. Como é possível saber quais são os objetivos e estratégias de sua empresa se você não tem uma imagem clara do ambiente onde opera ou não tem noção do que os usuários querem? Infelizmente, quando as companhias reconhecem que deveriam ter planejado da maneira inversa, já é tarde demais. (....) O negócio da SAS é transporte aéreo? Ou é transporte de pessoas de um lugar para o outro da maneira mais segura e eficiente possível? Penso que a alternativa correta é obviamente a última. (....) Quando você está voltado para o cliente, seu negócio também é oferecer serviços a este cliente, além do "hardware" propriamente dito. (....) Uma vez decidido o seu tipo de negócio, é preciso determinar exatamente quem são seus clientes. Isto parece fácil, mas para quem está no topo da pirâmide ¾ e não no trabalho de linha de frente, em contato diário com os clientes ¾ pode ser complicado. (....) Na Vingresor concluímos que pessoas idosas tinham receio de viajar para o exterior, e portanto gostariam de ficar em hotéis especiais, em companhia de outros cidadãos suecos da mesma faixa etária. Não havia dúvida de que iriam preferir apartamentos com sala de estar, onde pudessem receber seus novos amigos, e cozinha equipada com cafeteira e café suecos. Os salões deveriam ter, é claro, um bom suprimento de baralhos e jogos suecos de tabuleiro. (....) Sabíamos que os guias de nossas excursões precisariam ter algum tipo de treinamento para socorro médico, e que deveriam ser pessoas sensatas e diretas ¾ provavelmente enfermeiras na meia-idade, de faces coradas. Seriam tomadas providências especiais junto a alguns restaurantes das redondezas para servir pratos escandinavos adequados aos estômagos delicados de nossos clientes. E como achávamos que pessoas mais velhas preferem sair e ver lugares em vez de tomar sol nas praias, preparamos várias excursões curtas, entremeadas de muitas paradas para idas ao toalete. (....) Estávamos bastante satisfeitos com o nosso novo produto, mas resolvemos procurar saber o que os próprios usuários pensavam. Assim, convidamos um grupo de 15 pessoas pertencentes a um clube de aposentados de Estocolmo para tomar café com biscoitos. Mal acabáramos de nos sentar quando a primeira delas disse abertamente: (....) "Eu devo dizer que achei uma loucura vocês terem abandonado Nueva Suecia, na praia de St. Augustin, e se mudado com a tropa toda lá para cima do Monto Rojo, do outro lado da estrada", disse ela. "Afinal, quando vamos para as Ilhas Canárias, gostamos de ficar bem na praia, e não sentados perto de uma piscina de hotel." (....) Ótimo, pensamos. Esta senhora é uma viajante fora do comum. Não pode representar todo o grupo. Imediatamente, outra senhora acrescentou: "Não compreendo porque fecharam Medaro e começaram com Los Christianos e Playa las Americas, na costa sul de Tenerife. Medaro era mais excitante e primitiva, e é disso que eu mais gosto." (....) Muito bem, pensamos. Esta também não representa o grupo. (....) Um senhor, então, explicou: "Quando viajo, faço assim: procuro uma viagem barata nos anúncios de jornal ¾ nunca de mais de uma semana, veja bem, senão é muito cansativo. Quando volto para casa, pego o jornal novamente e começo a procurar outra viagem barata, para ir embora outra vez. " (....) A conversa continuou assim até o final e nenhum dos aposentados manifestou o menor interesse pelo nosso maravilhoso produto. Agradecemos por terem vindo a Vingresor e esquecemos num instante todas as suas opiniões. Teimosamente, investimos 100.000 dólares em lindas brochuras em formato de tablóide, com enormes letras de imprensa. E nossas maternais enfermeiras ficaram esperando pelos aposentados, que nunca apareceram. (....) Depois de descobrir o que os seus clientes realmente querem, você pode se voltar para a tarefa de estabelecer seus objetivos e sua estratégia para atingi-los. Os objetivos não precisam ser complicados. Porém sejam quais forem, devem ser orientados para o usuário, e você deve utilizá-los como padrão de comparação para avaliar sua estratégia e seus resultados. (....) Quando um executivo planeja uma viagem, ele marca suas reuniões e só então faz reservas numa empresa aérea para um vôo que melhor se adapte aos seus compromissos. Se a SAS tiver um vôo conveniente, ele comprará sua passagem conosco; se não tiver, não comprará. É por esta razão que agora a SAS está voltada para aquelas localidades que têm passageiros em número suficiente para manter vôos freqüentes ¾ e porque não podemos usar aviões grandes como o Airbus ou o 747, a não ser que sejamos capazes de lotá-los todos os dias. (....) Ao visitar uma outra companhia aérea, perguntei diretamente a seus executivos: "Como vocês chegam à decisão de comprar novos aviões? Isto é realmente mais lucrativo do que usar os aviões que você já têm? Ou isto melhore a qualidade dos seus serviços? " (....) Um pouco confusos com a minha pergunta, eles replicaram: "Bem, nunca fizemos este tipo de análise. É tão óbvio ter de comprar novos aviões. Sempre fizemos assim." (....) Quando se desenvolve uma estratégia de negócios, saber dizer não às boas idéias que não se encaixam no programa é um desafio muitas vezes negligenciado. Lembro-me de ter perguntado uma vez ao falecido Simon Spies, um especialista sagaz em pacotes de turismo escandinavos, por que não promovia descontos de férias ou serviços especiais para crianças. (....) "Não há nada de errado com grupos infantis ou coisas deste tipo", disse ele. "A questão é que, nesta companhia, decidimos que o que estamos vendendo são férias para gente grande ¾ simples e bons pacotes de turismo para uma pessoa ou para casais. Os grupos infantis não combinam com esta estratégia". (....) Em oposição a uma companhia orientada para o produto, em que as decisões são motivadas por considerações tecnológicas e pelo produto, a companhia orientada para o usuário começa com o mercado e deixa que o mercado conduza cada decisão, cada investimento e cada alteração. (....) Esta opção da SAS pelo mercado das viagens de negócios não implicou em esquecimento ou desconsideração pelo mercado turístico. Muito pelo contrário, aliás. Temos aqui um paradoxo importante: quanto mais fazemos pelos viajantes de negócios, mais fácil torna-se para nós oferecer preços baixos aos que viajam a turismo. (....)

CAPÍTULO 6 - ACHATANDO A PIRÂMIDE

O achatamento da pirâmide costuma dar bons resultados. Qualquer companhia que esteja procurando estabelecer uma orientação para o usuário e criar uma boa impressão durante as suas "horas da verdade" precisa achatar a pirâmide ¾ ou seja, eliminar os níveis hierárquicos de responsabilidade para ser capaz de reagir direta e rapidamente às necessidades dos usuários. A companhia orientada para o usuário deve ser organizada para a mudança. (....) Tínhamos instruído os gerentes médios para ouvir o pessoal da linha de frente e procurar saber o que era necessário para que realizassem o trabalho. Os gerentes, porém, não estavam acostumados a pensar em si mesmos como funcionários que preenchem uma função de apoio, especialmente se é preciso apoiar pessoas que antes eram consideradas como subordinados. A palavra "apoio" sugere atendimento a necessidades, e não administração. Na SAS, como em outras companhias, apoio e serviço tinham sedo sempre relegados a posições inferiores. Todas as promoções deslocavam as pessoas das atividades de serviços ao cliente para a administração. (....) Embora nossa estratégia de descentralizar responsabilidades tenha sido um grande sucesso junto aos empregados da linha de frente, foi árduo o trabalho que enfrentamos para encontrar a melhor maneira de inspirar os gerentes médios. Um exemplo disso foi a cena caótica com que me deparei uma vez, chegando à Suécia de uma viagem aos Estados Unidos, ao entrar no terminal. Aparentemente, os monitores indicativos do número dos vôos e sua esteira de bagagens correspondente estavam com defeito, e todos estavam como loucos à procura de suas malas. (....) Sugeri à moça do balcão de informações que afixasse alguns letreiros ¾ manuscritos, se necessário ¾ para diminuir a confusão.

"Bem que gostaria", respondeu ela. "O sistema enguiçou na segunda-feira passada e eu disse ao chefe que devíamos colocar cartazes provisórios, para que as pessoas pudessem achar suas bagagens. Mas ele disse que o sistema logo ia ser consertado, e por isso os cartazes eram desnecessários". (....) "Mas isto foi há uma semana!" (....) "Eu sei! Mas agora, que já se passou uma semana inteira, ele disse que com certeza os monitores serão logo consertados." (....) (..)ninguém tem autoridade para interferir durante um "momento da verdade". Aproveitar estas oportunidades de outro para servir ao usuário é responsabilidade da linha de frente. Habilitá-la a fazer isto é responsabilidade dos gerentes de nível médio. (....) As pessoas às vezes acreditam que delegar responsabilidade é o mesmo que abdicar da própria influência. Raramente acontece isto. Na verdade, o papel do gerente médio é indispensável ao bom funcionamento de uma organização descentralizada. (....) Recomendo enfaticamente que outros examinem suas próprias organizações com meticulosidade e rigor. Se conseguirem achatar suas pirâmides, estarão criando uma organização bem mais poderosa e flexível, não só capaz de servir bem aos clientes, mas poderosa e flexível, não só capaz de servir bem aos clientes, mas também permitindo que a energia potencial dos seus empregados seja liberada. Os resultados podem vir a ser absolutamente surpreendentes.

CAPÍTULO 7 - ASSUMINDO RISCOS

Claro, a idéia era simples e óbvia. Na verdade, várias empresas aéreas, naquela época, tinham cogitado em cortar preços, mas seus cálculos levaram-nas a concluir que os riscos eram muito grandes. Estou convencido de que, se eu fosse uma pessoa mais cautelosa e prudente, teria falhado completamente na Linjeflyg. Também teria feito meus cálculos, passo a passo, até que a dimensão do risco fosse tão enorme que me faria rejeitar a idéia por completo. Ao invés disto, atrevi-me a confiar mais na minha intuição do que na minha calculadora portátil. Cortar preços na Linjeflyg foi o meu abismo de Ronia. (....) Para ter êxito colocando em prática uma idéia que ninguém ainda teve audácia suficiente para experimentar, você geralmente precisa da um grande salto. (....) Tenho uma espécie de máxima que ajuda a sacudir obstáculos psicológico como este acima, que é a seguinte: "Atravesse paredes." Sua meta pode parecer impossível, mas não pare de tentar alcançá-la até que alguém realmente diga não. A parede que está diante de você pode não ser tão sólida quanto parece. Talvez não seja feita de pedra, talvez seja tão somente uma fachada de papelão que se derruba com facilidade. (....) Não é só a alta gerência que precisa aprender a pular sobre o abismo; o hábito de assumir riscos deve ser difundido por toda a organização. (....) Infelizmente, a maioria dos empregados da linha de frente vem seguindo regulamentos há tanto tempo que poucos tem coragem de tentar fazer algo diferente. Em vez de tomar uma decisão que possa desagradar a um superior, eles delega a responsabilidade outra vez para cima ¾ em casos mais extremos, diretamente ao conselho diretor. (Isto acontece mais vezes do que a maioria dos executivos gostaria de admitir.) (....) Se os funcionários da linha de frente devem realmente tomar decisões que acarretam algum tipo de risco, é necessário que sintam segurança. Possuir conhecimentos e informações não é suficiente, se eles acreditam que uma decisão errada pode causar-lhes problemas ou até mesmo custar-lhes o emprego. Precisam saber que podem cometer enganos. Só assim ousarão utilizar inteiramente a sua nova autoridade. (....) Tal segurança vem de duas fontes: uma interna e a outra externa. (....) A segurança interna pode surgir do aumento do sentimento de auto-estima, gerado por responsabilidades maiores. (....) A segurança externa deve ser proporcionada por aqueles que estão situados nos níveis organizacionais mais altos. (...) A pessoa que for repreendida por seus erros deve ter o direito de defender-se sem temer represálias. (....) Gostaria de esclarecer aqui que o direito de errar não equivale ao direito de ser incompetente, muito menos quando se trata de alguém que faz parte da gerência. Um gerente não poderá ser mantido em sua posição se não aceitar a estratégia da companhia ou for incapaz de cumprir com seus objetivos. (....) As leis "Aman", que na Suécia garantem ao empregado o direito de não ser despedido a não ser por justa causa, obrigaram-nos a examinar rigorosamente a segurança do emprego. Talvez muitos executivos americanos discordassem desta legislação mas eu a considero uma bênção, pois fornece uma plataforma de segurança que permite a descentralização da responsabilidade e encoraja os funcionários a assumirem alguns riscos. (....) Certa vez, um importante executivo de uma empresa sueca pediu, através do rádio de seu jatinho, ao aproximar-se do Aeroporto Kennedy, que fosse comunicado à SAS o seu atraso de alguns minutos para o vôo com destino a Estocolmo. Embora ele não a tenha realmente expressado, havia em sua mensagem uma clara implicação de que deveríamos fazer o avião esperar. (....) Em outros tempos, teríamos feito exatamente isto. Estaria fora de cogitação deixar para trás uma pessoa tão importante, arriscando-nos ao rancor de alguém muito influente. Não havia instruções para esperar, mas não seria prudente partir sem aquele VIP. Era mais seguro esperar do que aventurar-se a uma repreensão. (....) Entretanto, quando o executivo chegou, o avião já havia decolado, no horário previsto. Um representante da SAS cumprimentou-o e explicou que havia sido feita uma reserva em seu nome num vôo da KLM que partiria dentro de meia hora. Seria o mesmo tipo de avião e o executivo ocuparia um assento com o mesmo número que costumava reservar na SAS. Ele não fez nenhuma reclamação, e a SAS manteve a sua reputação de pontualidade ¾ porque um dos seus empregados ousou encontrar uma solução alternativa para o problema.

CAPÍTULO 8 - UTILIZANDO A COMUNICAÇÃO

Muitas das histórias que já contei sobre como motivamos nossos empregados e desencadeamos energias escondidas na companhia são, na verdade, histórias sobre informação, persuasão e inspiração ¾ ou seja, comunicação. Numa companhia descentralizada, voltada para o usuário, um bom líder passa mais tempo ocupando-se com a comunicação do que com qualquer outra coisa. Precisa comunicar-se com os empregados para mantê-los trabalhando em função dos mesmos objetivos, e com os usuários para mantê-los a par das novas atividades e serviços da companhia. (....) Mensagens claras e simples transmitidas por um líder ajudam a estabelecer metas que todos podem trabalhar para atingir. Quando John Kennedy declarou: "Quero o homem na lua antes de 1970", estabeleceu uma meta para uma nação inteira. Não era ele quem iria executar a tarefa, mas sua contribuição vital foi esta simples e breve afirmação, que dirigiu os esforços dos cientistas para um mesmo rumo. (....) Quando Hakon Sundin foi escaldo para ser o novo técnico do time sueco de "bandy" (um jogo semelhante ao hóquei no gelo) há quatro anos atras, sus primeira declaração à imprensa foi: "Seremos campeões do mundo dentro de 3 anos." Esta audaciosa afirmativa seguiu-se a uma série de derrotas humilhantes para os russos, que eram e sempre haviam sido os campeões mundiais. Todos estavam convencidos de que os russos seriam sempre os primeiros, e de que a Suécia devia encarar a segunda colocação como uma vitória. Sandin provocou uma reviravolta completa ao dizer aquela frase. Apesar de ninguém acreditar nele, a Suécia venceu um campeonato mundial 3 anos depois. (....) Depois de uma palestra, as pessoas muitas vezes me dizem: "Foi uma maneira fenomenal de explicar os pontos óbvios." (....) Foi esta capacidade de comunicação que muito me ajudou durante os meus primeiro anos na Linjegflyg e na SAS. Ouvindo os empregados e falando uma linguagem simples, consegui articular suas próprias idéias. (....) Se você quer ser um verdadeiro líder, não pode ser tímido ou reticente. Saber como aparecer diante de um grande público e persuadi-lo a "comprar" sua mensagem é um atributo fundamental da liderança ¾ quase tão importante quanto saber avaliar ou planejar. (....) Minha meta é convencer as pessoas, não mostrar que sei mais do que qualquer um. (....) A comunicação envolve mais do que simplesmente palavras e imagens publicitárias. Também inclui símbolos. Tudo o que se refere a um líder tem valor simbólico, do estilo de vida e maneira de se vestir ao comportamento. Isto me faz lembrar um fato ocorrido na Linjeflyg. (....) (...) os executivos começaram a almoçar na cantina dos empregados. Era um sinal inequívoco de que estávamos todos ali na empresa para trabalharmos juntos ¾ e não para que alguns pudessem ocupar grandes salas privilegiadas. Todos perceberam claramente o recado: algo de novo estava acontecendo ¾ dali por diante eram os resultados que contavam, e não o prestígio. (....) A maneira de ser dos líderes é cuidadosamente observada e copiada dentro das empresas. Por sua vez, através do comportamento das pessoas, a personalidade do líder começa a penetrar por toda a companhia. (....) Logo que fui para Linjeflyg, percorri vários aeroportos. No final de uma destas visitas, senti um certo constrangimento por parte dos funcionários, mas não sabia o porquê. Então, um do empregados veio me dizer, com muito tato, que estavam esperando que eu embarcasse no avião. (....) "Está tudo pronto? " perguntei. "Não ouvi anunciarem o vôo." (....) "Não, mas assim que o senhor entrar e escolher onde quer sentar, embarcaremos o resto dos passageiros." (....) Se você indica com suas ações que está acima até mesmo de seus clientes, será difícil considerar-se um empresário voltado para o mercado. Eu estava vindo do ramo intensamente competitivo dos "charters" turísticos, em que estava fora de questão ter precedência sobre um passageiro. Portanto, esperei até que todos embarcassem e fiquei satisfeito por encontrar um lugarzinho para mim. (....) Já ouvi dizer mais de uma vez que a tripulação de cabine interpreta estes pequenos gestos simbólicos desta maneira: "Até a diretoria colabora no sentido de oferecer bons serviços aos passageiros. Isto revela respeito pelo nosso trabalho. "Demonstrando que nós mesmos viemos depois de nossos clientes, estamos dizendo aos nossos empregados ¾ e aos clientes ¾ qual é realmente a ordem das prioridades. (....) Dar um bom exemplo é verdadeiramente o meio de comunicação mais eficaz ¾ e dar um mau exemplo é desastroso! (....)

CAPÍTULO 9 - CONSELHOS E SINDICATOS

Os presidentes de companhias que são intimidados por seus conselhos administrativos costumam guardar para si a sua visão da corporação e, como substituto, tentam agradar ao conselho com migalhas de informações positivas, para fazer com que a equipe gerencial pareça ser bem sucedida. Ao mesmo tempo, delegam "para cima", solicitando a aprovação do conselho para questões de menor importância. Em seguida, voltam para a empresa e anunciam o que foi decidido pelo conselho. A decisão passa a ser lei, porque não existe nenhuma autoridade maior a quem apelar. Estas leis são disseminadas por toda a organização, até a linha de frente, para serem implementadas. (....) Se o conselho for chamado a participar da definição do conceito geral da empresa, estaremos então começando a utilizá-lo de maneira sensata. Esta atitude faz com que o conselho focalize sua atenção em questões estratégicas mais abrangentes, em vez de dispersar seus esforços em detalhes que podem ser melhor encaminhados a outros setores da companhia. (....) Se eu tivesse apresentado ao conselho da Linjeflyg uma proposta típica de corte de tarifas, o conselho teria solicitado uma complexa série de cálculos para comprovar o plano. Ao invés disto, apresentei o corte de tarifas como parte de uma idéia muito mais ampla ¾ incluindo aumento da freqüência de vôos, publicidade e promoção ¾ , e eles aceitaram, baseando-se nos mesmo sentimentos intuitivos que me haviam impelido a fazer a proposta. "Vá em frente!" afirmaram em uníssono. (....) Diante do quadro completo, o conselho aceitou nosso plano sem reservas. O objetivo deveria ser atingido, foram as instruções; de que maneira, cabia a nós decidir. O que o conselho nos deu como diretriz foi, falando claramente, "inverter a curva descendente e produzir lucro, sem contar com o crescimento do mercado para isto!". (....) Em nossa sociedade, as condições já começaram a mudar. Nos anos 60, os sindicatos e os social-democratas levaram a cabo algumas mudanças legislativas fundamentais que conduziram à aprovação, em 1977, da lei cueca sobre a participação dos empregados no processo decisório ¾ também conhecida como Ato de Co-Decisão ou MBL, sua sigla sueca. O MBL exige que as companhias forneçam mais informações aos empregados e consultem os sindicatos a respeito de quaisquer mudanças maiores nas empresas. A aprovação destas leis demonstrou que as atitudes sociais estavam mudando. (....) Acredito de fato que a única maneira de qualquer grupo ou indivíduo assumir responsabilidades é compreendendo a situação geral. (....)

CAPÍTULO 10 - AVALIANDO OS RESULTADOS

Pensávamos que nossa precisão era muito boa; nosso pessoal de carga informava que somente uma pequena porcentagem dos embarques não chegava a tempo em seu destino. Mesmo assim, resolvemos fazer um teste. Enviamos cem pacotes para diversos endereços em toda a Europa. Os resultados foram devastadores. Os pequenos embrulhos deveriam chegar no dia seguinte; no entanto, a média foi de 4 dias mais tarde. Nossa precisão era terrível. (....) Uma companhia descentralizada tem muito mais necessidade de bons métodos de avaliação do que uma organização hierárquica e centralizada. (....) Os funcionários encarregados das reservas de passagens têm "feedback" imediato do seu desempenho profissional centenas de vezes por dia, através dos clientes que atendem. Outros, porém, como os carregadores de bagagens, não desfrutam deste benefício. (...) Os carregadores de bagagens nunca entram em contato direto com os passageiros, e porisso não recebem destes nenhum "feedback" positivo ou negativo. (....) Sendo assim, precisam ter metas definidas e outros meios de avaliar se estão agindo da maneira correta para atingir os objetivos propostos. (....) Estabelecemos como objetivo geral que as bagagens já devem estar na esteira rolante quando os passageiros chegarem para pegá-las. Para que este sistema funcione, os carregadores precisam saber quando o objetivo foi alcançado e quando não foi. Um sistema de controle de resultados fornece esta informação. Também orienta seus superiores para as ocasiões em que devem fazer elogios e para as que pedem uma crítica construtiva. (....) pedimos ao nosso pessoal de carga para elaborar um novo método de avaliação. Eles criaram o sistema QualiCargo, que avalia primordialmente a precisão de nossos serviços. (....) Os resultados da avaliação são publicados todos os meses. Um diagrama do QualiCargo, anexo a cada relatório, compara os diversos terminais uns com os outros e com suas metas. Mostra graficamente que setor teve o melhor resultado e qual teve o pior. Os setores que atingem suas metas são premiados com uma estrela e com os cumprimentos do gerente de operações. Os que não o fazem devem preparar-se par responder a algumas perguntas. (....) os relatórios do QualiCargo indicavam que a entrega da carga em Nova York estava levando muito mais tempo do que deveria. Tendo identificado o problema, o pessoal de carga de Nova York encontrou uma solução engenhosa: uma das paredes do terminal de carga foi literalmente derrubada para criar uma outra unidade de embarque. (....) Eliminaram o ponto de obstrução, e o ritmo das entregas melhorou imediatamente. (....) Por que ninguém pensara antes nesta solução? Porque ninguém sabia que o problema existia. (....) Este novo enfoque teve efeitos significativos na maneira como a divisão de carga executa suas operações diárias. Os funcionários não esperam mais que os seus superiores indiquem o que deve ser feito. Os gerentes não perdem mais tempo programando horário de lanche ou turnos de trabalho ¾ todos sabem quando há trabalho a fazer e quando é hora de descansar. Manter o andamento do volume de trabalho elimina as correrias desnecessárias. E o mais importante, os empregados têm uma energia renovada e um compromisso ¾ o compromisso de fazer as coisas da maneira certa, o que agora é muito mais fácil, já que os padrões e as avaliações para o que é "certo" foram estabelecidos. (....)

CAPÍTULO 11 - RECOMPENSANDO OS EMPREGADOS

Apesar de relógios e festas poderem acontecer uma vez por ano, o dia-a-dia dos empregados é de trabalho duro, muitas vezes com pouco ou nenhum reconhecimento. Infelizmente, em muitas companhias, a única coisa que chama a atenção são os erros. Se você faz um bom ou um mau trabalho ¾ e mesmo se não faz nenhum ¾ ninguém se preocupa em comentar. Pode ser desanimador ninguém perceber que há períodos de fracassos ou de problemas. "Faz alguma diferença se o meu trabalho for mal feito? Alguém vai perceber? Para que me esforçar?" (....) Claro que os elogios produzem energia, mas só quando são justificados. Receber louvores imerecidos pode ser um insulto que revela indiferença por parte de quem o faz. Na SAS, por exemplo, nós certa vez "atenciosamente" enviamos bilhetes de agradecimento a todos os empregados que tinham posto mão à obra para minorar os efeitos de uma greve. Mas a nossa tentativa não foi administrada com cuidado, e congratulamos até mesmo pessoas que nada tinham tido a ver com a greve. Nossas boas intenções fizeram efeito contrário ao esperado, gerando confusão e ressentimento. (....) Apresentamos nossos novos uniformes com todo o alarde do lançamento das coleções de novos estilistas de costura. Com a música de fundo executada ao vivo e uma versão em ritmo moderno de "O Amor está no Ar", encenamos 3 mostras simultâneas do novo estilo da companhia ¾ os hangares da SAS em Oslo, Estocolmo e Copenhagen ¾ assistidas por nossos empregados, a imprensa e representantes do governo, inclusive os ministros dos Transportes. (....) E qual foi a reação das pessoas? Aplausos entusiasmados de aprovação e algumas lágrimas comovidas! Ao exibir orgulhosamente a nossa nova aparência, estávamos comunicando aos nossos empregados, aos meios de comunicação e ao público que estávamos passando por uma transformação emocionante ¾ e que era para valer. (....) Creio que uma organização que recompensa seus empregados com a verdadeira satisfação no trabalho e o senso autêntico de seu próprio valor é mais honesta consigo mesma e com sua equipe. A melhor recompensa que se pode receber por um bom trabalho é merecer responsabilidade bem definidas e confiança. Colaborar para o desenvolvimento de pessoas de talento é um dos mais sérios desafios para aqueles que dirigem uma empresa. Valer-se de promoções sem sentido para demonstrar apreço equivale a uma confissão de fracasso. (....) (...) De volta ao meu escritório na Vingresor, tinha cada vez menos certeza do que queria. Então, um dia, um cliente telefonou para perguntar onde estaria trabalhando um certo guia de excursões durante a próxima estação. Eu disse a ele que o guia estaria acompanhando excursões de ônibus nas proximidades do Lago Boden, na fronteira suiço-alemã. (....) "Oh, é uma pena", disse o cliente. "Já fizemos esta viagem várias vezes, e gostaríamos de experimentar alguma coisa diferente. Sabe, há dez anos atrás, minha mulher e eu fomos ao Egito, e este rapaz era o guia da excursão. E ele nos proporcionou os quatorze melhores dias de nossas vidas! Desde então, sempre procuramos escolher as viagens em que ele será o guia." (....) Todos nós precisamos de recompensas e, além disso, trabalharmos melhor quando podemos ter orgulho daquilo que estamos fazendo. É claro que as pessoas competentes são bem pagas por sua colaboração, mas receber responsabilidades definidas, confiança e interesse ativo dos outros é uma recompensa muito mais satisfatória e pessoal. Acredito que aqueles que ocupam cargos de liderança podem aumentar o amor-próprio de seus empregados ao compreender o que estes esperam de seu trabalho, quais são seus objetivos e como querem progredir. E a força poderosa que está por trás de uma saudável auto-estima produzirá a confiança e a criatividade necessárias para enfrentar os novos desafios que surgem constantemente durante o percurso.

CAPÍTULO 12 - A SEGUNDA ONDA

Por volta de 1984, o mundo exterior deve ter pensado que a SAS atingira seus objetivos e podia merecidamente respirar aliviada. (...) E a "Air Transport World" tinha acabado conceder à SAS o título de "Companhia Aérea do Ano". Conseguíramos tudo aquilo a que nos tínhamos proposto. (....) A falta de novos objetivos estava produzindo alguns resultados negativos na SAS. O clima de união estava se desgastando. O propósito de nosso trabalho começou a ser questionado com freqüência. E a energia recém-descoberta de nossos empregados começou a enveredar por caminhos mais estreitos e pessoais. Com a SAS outra vez tão lucrativa, vários grupos de empregados tinham idéias diferentes sobre como estes lucros deveriam ser utilizados. Um grupo, por exemplo, insistia na compra de novos aviões. Outro achava que já estava na hora da SAS pagar salários maiores aos seus funcionários. (....) A crise imediata havia passado, mas precisávamos dobrar os lucros para sobreviver a longo prazo. Precisávamos de um objetivo novo e tangível, que cada indivíduo na SAS pudesse abraçar. (....) Olhando para trás, dei-me conta de que, em 1980, deveríamos ter estabelecido um objetivo máximo, de longo prazo, e considerado a lucratividade imediata como um objetivo menor, de curto prazo. Seria muito mais eficaz se tivéssemos dito aos nossos empregados em 1984: "Estávamos aqui em 1980 e hoje estamos neste outro ponto. Obrigado por tudo que vocês fizeram para chegarmos até aqui. Agora vamos continuar até o nosso próximo objetivo, que está lá adiante. " (....) Ao invés disso, acabamos por ficar na defensiva. (....) (...) Minhas próprias declarações tinham provocado ressentimentos em alguns empregados. "Nunca compraremos aviões novos somente para que os nossos pilotos tenham cabines novas onde se sentar", dissera eu em 1981. "Nunca compraremos aviões novos somente para dar aos nossos mecânicos algo diferente em que mexer". "Só compraremos novos aviões quando isto contribuir para aumentar nosso prestígio junto aos viajantes executivos e tornar-nos mais competitivos." (....) Mas os pilotos e mecânicos interpretaram minhas palavras de outra maneira e, retrospectivamente, era fácil entender o motivo. (....) "Será que ele pensa que queremos novos aviões só para brincar? " Comentavam entre si os pilotos. "E é só a vontade dos passageiros que conta? " De modo semelhante os mecânicos perguntavam: "Ele disse que nós mexemos com os aviões? Será que ele não percebe que somos profissionais?" (....) Cometi o erro imperdoável de supor. Supus que todos compreendessem que segurança e qualidade técnica eram axiomas, algo que nunca poderia ser questionado. Quando falava sobre serviços, queria dizer todos os serviços, aquilo pelo qual o cliente paga e recebe, e cujo ingrediente primordial é a segurança. (....) Ao estabelecer o objetivo original, tínhamos feito uma exigência aos nossos empregados. Agora, que não havia mais objetivo, uma espécie de reversão tinha se estabelecido. Havíamos liberado uma nova energia, uma nova motivação; com o objetivo alcançado e a motivação ainda lá, as pessoas começaram a estabelecer seus próprios objetivos individuais, dispersando-se em todas as direções e fazendo diferentes solicitação à companhia. Era uma ilustração vívida de como é necessário que a alta gerência direcione todas as forças para um objetivo comum. (....) E então passei para algo diferente. "Como já abordamos os problemas específicos que vocês ventilaram, queremos que saibam que nós, por nossa vez, vamos fazer algumas exigências específicas a vocês. " E manifestei nossas expectativas sobre a companhia em geral e sobre o pessoal da linha de frente em particular: fornecer mais serviços com menos custo e cortar despesas que não trouxessem mais receita. Além de tudo, reafirmei o nosso compromisso de ser a empresa aérea do executivo de negócios. Confesso que estas "exigências" não eram novidade ¾ constituíam a essência de nossa companhia dirigida para o usuário ¾ mas lembrei aos nossos empregados de forma incisiva qual era nossa responsabilidade principal: servir aos clientes que pagam. (....) Não sei realmente que tipo de reação eu estava esperando, mas o que recebi foram aplausos. Depois, pelo menos dez pessoas vieram me dizer a mesma coisa: "Você fez com que acordássemos! Estamos na verdade muito bem aqui, e é claro que cabe a nós arregaçar as mangas e ajudar. Enquanto você cuidar de nossas necessidades, deixe o resto conosco, vamos fazer sair faíscas disso aqui!" (....) (...) se a SAS for mais eficiente do que qualquer outra companhia, não haverá motivo para que as autoridades do governo liberem o mercado. (....) (...) Enquanto (...) os dirigentes não escolherem e transmitirem a idéia de um objetivo que seja capaz de congregar todos os empregados, estes dirigentes nunca estarão de fato afastados do controle central, e os empregados sempre precisarão da intervenção do chefe em assuntos pequenos ou grandes. Não saberão o que é certo ou errado porque não estarão familiarizados com o objetivo ou com a estratégia planejada para alcançá-lo. Delegar sem dar às pessoas os pré-requisitos para decidir de forma independente não leva a nada. (....) Dar aos empregados responsabilidade e autoridade genuínas requer uma estrutura organizacional radicalmente diferente. O modelo é horizontal, e os papéis têm de ser definidos. (....) Vocês podem achar que as observações que apresentei aqui são óbvias e bem conhecidas. Por que é tão fácil falar de descentralização? Porque a linha de raciocínio é tão lógica! É o usuário, e somente ele, quem pagará por nossos custos e nos proporcionará lucros. Portanto, todo o planejamento dos negócios tem de ser conduzido em função do ponto de vista do usuário. Quem conhece melhor o que o usuário quer? São, é claro, aqueles que trabalham na linha de frente, mais próximo ao mercado. Conseqüentemente, são estas as pessoas que devem exercer a influência máxima sobre a maneira como formulamos nossos produtos, e a elas deve caber a maior parte da responsabilidade e da autoridade. (....)