ANOTAÇÕES DE

EXCELÊNCIA ACIMA DE TUDO

TÍTULO DO ORIGINAL: A PASSION FOR EXCELLENCE

AUTOR: TOM PETERS E NANCY AUSTIN

EDITORA: RECORD - 1985

INTRODUÇÃO: UMA REVOLUÇÃO ESTÁ SE FORMANDO

Os melhores patrões não são exclusivamente duros ou suaves. São as duas coisas: duros em relação aos rendimentos, suaves no apoio às pessoas que ousam se arriscar tentando algo novo para impulsionar os rendimentos. (...) Devemos cultivar a paixão e a confiança e, ao mesmo tempo, nos aprofundar implacavelmente nos detalhes.

A Stew Leonard's, de Norwalk, Connecticut fatura 85 milhões de dólares nos negócios ¾ de leite, queijo, rocambole e ovos ¾ com apenas uma loja. É um prazer comprar lá. É uma celebração de imaginação e excelência. (...) As vendas por metro quadrado da Stew, em sua espantosa "Disneylândia das vendas de derivados do leite" estão dez vezes acima da média da indústria. (....) As vendas médias dos armazéns estão em cerca de um pouco mais de 300 dólares por metro quadrado. A Stew consegue cerca de 3.000 dólares por m2. O truque? Ele transformou comprar galinha, queijo, ovos e bolinhos de milho em algo agradável. Lá existe um zoológico de animais de estimação para as crianças; o departamento de ovos possui uma galinha mecânica: "A poedeira mais rápida do mundo." Em uma parede há cinco mil fotos dos clientes da Stew mostrando com destaque as sacolas de compras da Stew Leonard. Ele agora possui uma foto tirada debaixo d'água, de um cliente com uma sacola sobre um equipamento de mergulho em mar profundo, uma outra de um freguês regular da Stew em cima da Grande Muralha da China, e por aí em diante. Não diga a Stew ou a seus fregueses que comprar comida é uma chatice! [E ainda tem a história da carta sobre o último desejo da morta.]

Os vencedores ¾ mesmo nos ambientes regulamentados, destruídos, decadentes e mundanos ¾ não fazem 1 ou 2% melhor do que o normal. Eles fazem 100% melhor ¾ no mínimo.

A People Express costuma abrir uma nova agência ¾ por exemplo, em Los Angeles ¾ em dez dias, incluindo várias licenças governamentais, enquanto os gigantes da indústria levam normalmente de doze a dezoito meses para realizar a mesma tarefa.

UM - BOM SENSO

1 - Um Flash Ofuscante do Óbvio

"Sabem a que conclusão esses rês dias nos levaram até agora? Para um flash ofuscante do óbvio." É verdade! Não há nada de novo, nenhuma novidade (...) Dando a todos na organização o espaço para inovar, pelo menos um pouco. Atendendo os telefones e, por outro lado, comportando-se com a cortesia comum em relação aos clientes. Fazendo coisas que funcionam. Ouvindo os clientes e solicitando-lhes idéias. Colocando-as depois em prática. Ouvindo os funcionários e pedindo-lhes sugestões. Colocando-as em prática depois. Andando por onde estão os clientes, funcionários e fornecedores. Prestando atenção ao orgulho, à confiança, ao entusiasmo ¾ e à paixão e ao amor.

Nos setores público ou privado, nos grandes ou pequenos negócios, observamos que há apenas duas maneiras de criar e manter uma atuação superior por um longo período. Em primeiro lugar, tome um cuidado excepcional com seus clientes (para galinhas, máquinas a jato, educação cuidados de saúde ou beisebol), dando-lhes um atendimento e uma qualidade superiores.

O controle financeiro é vital, mas não é ele que se vende, vende-se uma qualidade no serviço ou no produto.

Acontece que o atendimento superior ao cliente e a inovação constante ¾ as duas pontas que sustentam a excelência ¾ são constituídos sobre um alicerce de escuta, confiança e respeito pelas dignidade e pelo potencial criativo de cada pessoa dentro da organização. Assim, a cortesia com o cliente significa uma cortesia do departamento de contabilidade, do departamento de compras e dos engenheiros, como também dos vendedores. A qualidade também é uma operação que envolve todas as pessoas. Significa qualidade em todos os setores da organização. (....) O elemento que os une é a liderança. Liderança significa imaginação comando encorajador, entusiasmo, amor, confiança, vivacidade, paixão, obsessão, consistência, o uso de símbolos, atenção no que está exemplificado no conteúdo de nosso calendário, dramas completos (e a administração destes), criação de heróis em todos os níveis, direção, circulação efetiva e muitas outras coisas. A liderança deve estar presente em todos os níveis da organização. Ela depende de um milhão de pequenas coisas feitas com obsessão, consistência e cuidado, mas todas essas pequenas coisas não levam a anda se a confiança, a imaginação e a crença básica não estiverem presentes. Isto parece óbvio, não é?

2 - MBWA: A Tecnologia do Óbvio

MBWA - Managing By Wandering Around (Administrar circulando)

Certa vez, Wlliam Donald Schaefer, prefeito de Baltimore, enviou um Memorando de Ação. "Há um carro abandonado... mas não vou dizer onde." Durante uma semana, equipes municipais percorreram a cidade como ratos famintos. Devem ter rebocado quinhentos carros.

A maior parte da idéias novas são dadas pelos clientes. (A 3M acrescenta uma peculiaridade importante: uma parte substancial de suas idéias surgiu em resposta organização às queixas dos usuários. A 3M considera a reclamação por si só como uma oportunidade sem igual.)

Um diretor de uma companhia de tamanho médio tem uma rotina preferida. Sempre que fica encarregado de uma novo setor, sempre começa removendo pessoalmente a porta de seu escritório. A mensagem é clara.

Você pode fazer uma lista de dez maneiras para forçar grupos rivais a um contato informal? Se a resposta for sim, pode listar mais dez ¾ e colocá-las em prática?

Ouvir, facilitar, e ensinar e reforçar valores. O que é isto senão liderança?

Se você é o chefe da fabricação, tenha certeza de possuir um segundo escritório no andar de vendas. Se você é um alto executivo do setor de pesquisa e desenvolvimento, fique certo de possuir um segundo escritório em um laboratório.

3 - A Integridade e a Tecnologia do Óbvio

Ah, sim, é isto. Um  milhão de truques, todos importantes ¾ e a integridade.

DOIS - CLIENTES

Consumidores são estatísticas. Clientes são Pessoas. (Stanley-Marcus, presidente emérito da Neiman-Marcus)

É óbvio que tudo começa com o cliente. Mais especificamente, com a simples cortesia para com ele.

4 - A Simples Cortesia: A Barreira Definitiva Contra A Entrada do Concorrente

Uma recepcionista de uma companhia aérea conta: "Veja, quando um engenheiro vem trabalhar aqui, eles começam a treiná-lo logo de início durante a primeira semana. Eu trabalho aqui há mais de quatro anos e ainda não tive minha primeira aula de cortesia ao telefone."

A história de um paciente de um hospital:

"Fui trazido para este hospital realmente doente e me perguntaram uma série de coisas idiotas. Eu disse a eles que sentia que ia desmaiar e eles disseram: "Temos que fazer mais algumas perguntas, ou então não poderemos admiti-lo no hospital." Eu desmaiei e caí no chão. Voltei a mim, e alguém estava dizendo "você não pode deitar aí!" Minha mulher começou a ajudar-me a levantar. A voz disse: "A senhora não pode levantá-lo!"

Ele levaram minhas roupas embora. Minha mulher foi aconselhada a levar para casa qualquer coisa de valor: meu relógio, meu anel, minha carteira. Disseram que não podiam se responsabilizar. Eu coloquei esta bata aberta até embaixo. Ela não tem botões, e eles me fazem usá-la amarrada atrás. Meu traseiro está sempre de fora ou eu estou tentando agarrar a bata com meu único braço. Veja, o outro braço está com o soro e eu tenho que empurrar o suporte junto sempre que me levanto para ir ao banheiro ou para escovar os dentes. Eles entram e dizem para tirar minha dentadura, que não posso ir para a cirurgia com ela. O problema é que elas a tiraram uma hora antes, de modo que quando beijei minha mulher para me despedir, não havia nada em minha boca no que o beijo pudesse se apoiar. Fiquei embaraçado, e eles só a devolveram quando acordei, e quem sabe quantas pessoas olharam espantadas para mim, eu estando com a boca toda aberta".

Qualquer um pode ter um parque limpo, mas só a Disney o faz.

O atraso nos vôos não é o problema. O comportamento petulante e o desrespeito pelos passageiros, sim. Todos somos prejudicados com os atrasos. Mas sermos insultados quando expressamos preocupação é um preço muito alto para se pagar.

A excelência é um jogo de centímetros, ou milímetros. Nenhuma atitude é por si só decisiva. Mas milhares de coisas, muitos milhares de coisas, cada uma feita um pouquinho melhor, aumentam enormemente a aceitabilidade e a distinção ¾ e a lealdade (negócios repetidos) e as margens de lucro tornam-se ligeiramente maiores.

Comprometa-se a realizar uma ação de dez minutos de excepcional cortesia com o cliente por dia, e induza seus colegas a fazerem o mesmo. Num grupo de cem pessoas, contando as férias normais, feriados etc., isto significaria 24.000 novos atos de cortesia por ano. Esta é a base das revoluções!

5 - Não Chame seu Produto de Mercadoria [commodities]

O principal gerente regional de vendas da John Deere estava usando um estranho prendedor de gravata. Tinha o formato de uma cruz. Na vertical estava escrito DEERE, na horizontal, SOQ NOP. Quando lhe perguntaram o que as letras significavam, sua resposta foi: "Sell on quality, not on price."

Disse um executivo de fabricação da IBM: "Há uma enorme diferença entre "preço baixo" e "preço competitivo". sua estrutura de preço deve ser competitiva. Por outro lado, nunca conheci uma companhia com uma postura de preço baixo que fosse uma vencedora no final do caminho."

"Os vencedores competem colocando no mercado um produto que oferece qualidade superior aos consumidores, em vez de um que custe menos."

O PIMS (Banco de dados do Profit Impact of Market Strategy - impacto no lucro da estratégia de mercado) tem catalogado literalmente centenas de variáveis com atuações financeiras de longo prazo. A única variável que, sem sobra de dúvida, está mais intimamente associada com uma boa atuação financeira durante um longo período é "a relativa qualidade observada do produto".

Uma amostragem da conclusão do PIMS: Aqueles abaixo do terceiro lugar na relativa qualidade do produto tinham uma média ROI (Return on Investment) de 5%, aqueles acima do terceiro lugar tinham uma ma média de 30%. O vencedor "enfatiza as expectativas do consumidor", "pesquisa as necessidades do consumidor", "usa medidas de atuação de qualidade baseadas no consumidor", "formula objetivos de CQ (controle de qualidade) ¾ para todas as funções". O perdedor "despreza a opinião do consumidor, "faz da alta qualidade um sinônimo para pouca tolerância", "liga os objetivos de qualidade ao fluxo de produção", "formaliza objetivos de CQ apenas para a produção". As descobertas do PIMS são válidas tanto para a América do Norte quanto para a Europa, para mercados decadentes e em crescimento, em inflação baixa ou de crescimento rápido, para mercados consumidores ou industriais. Em resumo, o PIMS descobre que: "Os consumidores pagam mais por produtos melhores."

Ao contrário do que diz a sabedoria convencional dos últimos quinze anos, os dados do PIMS sugerem que a relativa qualidade percebida do produto é muito mais positivamente relacionada à atuação financeira do que a fatia de mercado ou a relativa fatia do mercado (a última tinha sido tradicionalmente a variável preferida da amplamente utilizada abordagem da análise da carteira de ações para a formulação de estratégia do Boston Consulting Group).

A pior coisa do mundo é ser um não-sei-o-quê.

O problema principal da Sears em meados dos anos 70 foi ter desistido da imagem de qualidade por um preço decente, criando uma brecha por onde a K-Mart e Wal-Mart entraram. (....) Depois de dois ou três anos de vadiagem, a Sears não tinha mais crédito em nenhum ponto do mercado, e seus resultados inexpressivos por vários anos refletiam a perde de franquia ¾ e de exclusividade.

Jean Carlzon da SAS: "Procuramos ser um por cento melhores em milhares de coisas."

E também disse: "Quando confrontado por um grande problema, o homem de negócios deve ou aumentar a receita ou diminuir os custos. Isto foi tudo que aprendi na escola."

"Se você considera seu produto igual a qualquer outro (um commoditie) então é isso que, de alguma forma, ele passará a ser."

Pela lógica do PIMS, começa-se com a qualidade e se atinge o baixo custo como conseqüência.

Outro problema relacionado com a idéia fixa é que temos a tendência de ficarmos presos pelas variações nos mínimos 10% do mercado, onde realmente há um consumidor pronto a comprar papel higiênico sem proteção de marca registrada, farinha diretamente de um celeiro, ou computadores caseiros baratíssimos (embora nem sempre confiáveis). Existe um "comprador de mercadoria", uma pessoa que comprará de acordo com o preço não importa o que , uma pessoa que está disposta (ou forçada pela pobreza) a se estabelecer perto do lixo, desde que seja mais barato.

A menor atenção dada à qualidade e ao serviço numa área específica tende a se espalhar pela companhia como um todo.

Entretanto, um outro aspecto da idéia fixa da curva de experiência  é nossa preocupação com o tamanho e com a centralização, os quais são favorecidos pela dominação dos diretores financeiros que se concentram nos estudos de investimentos feitos no papel e não nos funcionários.

A qualidade deve vir na frente. Você simplesmente fabrica o melhor produto ou oferece o melhor serviço que puder em qualquer categoria na qual quiser investir. Como retorno, isto, com mais freqüência do que se pensa, é o que conquista fregueses em quantidade ¾ o que por sua vez permite que você acumule sejam quais forem os benefícios existentes nas economias de escala.

De Ted Levitt:

Todos os esforços devem ser orientados para a satisfação do consumidor, não importa o quê... O propósito do negócio é conseguir e manter um cliente, ou usando uma frase mais exigente de Peter Drucker, criar e manter um cliente... Para isso, deve-se executar aquelas coisas que farão com que as pessoas queiram fazer negócio com você. Todas as ouras verdades sobre este assunto são meramente derivativas.

Expectativas são o que as pessoas compram, não coisas. (Ted Levitt)

6 - "Mera Percepção": Sobre a Irredutível Benevolência dos Clientes

Um "mero" problema de percepção. O problema verdadeiro é que a percepção é tudo que existe. Não há a verdadeira realidade. Há apenas a realidade percebida, o meio que cada um de nós escolhe para perceber a comunicação, o valor de um serviço, o valor da aparência de um produto em  particular, a qualidade de um produto. (....) Como ida um varejista: "Os sentimentos são fatos."

A esposa do presidente de uma companhia conta esta história. Uma amiga sua estava prestes a comprar uma máquina de lavar; recomendou que ela comprasse a marca X. A razão era simples: em sua longa experiência com máquinas da marca X, nunca tivera problema. Seu amigo, também membro de uma família "racional" de engenheiros, conservadores, disse sem hesitar: "Não." Ela compraria uma GE, como sempre fizera. "Por quê? " "Bem", disse a amiga, "quando elas quebravam no passado, o pessoal da manutenção da GE vinha imediatamente." A que recomendou a marca X retrucou: "Sim, mas a minha nunca quebrou!" As últimas palavras de sua amiga (afinal de contas, ela era a compradora):  "Não me importa. Podia ter quebrado."

"Eu esquio há mais de 40 anos. Já estive provavelmente em todas as melhores estações de esqui do mundo. Apenas em uma, na Sierra, Califórnia, havia um vendedor de lenços de papel no início da estação de teleférico para o alto do morro, logo perto de onde se sobe nas cadeiras. Você podia agarrar um Kleenex e secar seus óculos de proteção no caminho de subida para a ladeira. Eu posso lhe dizer quantos de meus amigos sofisticados se referem ao lugar como a "estação de esqui da caixa de Kleenex."

Não é justo. E entretanto é justo, porque seja o que for que um cliente sinta, esta coisa é, por definição, justa. O cliente sozinho paga o frete (ou não o faz) pela razão ou coleção de razões que ele escolha. Ponto final. Sem discussão. Sem briga.

Um ser humano fica feliz ouvindo a voz de outro ser humano.

Contou um diretor da Johnson & Johnson:

Certa vez comprara um instrumento analítico de uma ótima empresa. Dois anos depois da compra, ele teve um problema com uma peça que custava 2.95 dólares. A resposta da empresa? "Primeiro, eles reuniram seus maiores engenheiros para tentar provar que tinha sido culpa minha, e que eu tinha maltratado a peça, quebrando-a. Foram irracionalmente lentos para responderem à minha correspondência. Foram realmente mal-educados ao telefone em mais de uma ocasião. Hoje, depois de doze anos, ainda digo ao meu pessoal: "Não comprem equipamento com aqueles caras." Bem, eu sei que não é racional, que é emocional, mas é a vida. " Ah, sim. As pequenas lembranças ¾ as "meras percepções" ¾ que poluem  para sempre!

Um executivo de uma empresa de serviços públicos de Maryland lamenta que muitos dos problemas de sua indústria no Congresso foram causados pelo senador Lee Metcalf de Montana que ainda estava zangado porque o atendimento à sua mulher fora cortado em meados do inverno de 1913!

Nós observamos por várias vezes que mesmo depois de um glande fracasso pode-se transformar aquele fracasso em algo positivo;  o cliente descontente pode se tornar um dos principais clientes e um dos melhores amigos do mundo se apenas você ligar de volta dizendo que sente muito. De maneira bastante surpreendente, é isto tudo o que é necessário para colocá-lo bem distante (acima da)  da média.

Uma participante de um seminário contou um episódio que é completamente oposto à história acima. Tinha perdido alguma bagagem de que precisava, imediatamente, para uma reunião. Devolução imediata era fisicamente impossível, mas ela foi tratada com tanta cortesia e preocupação pela companhia aérea, que escreveu ao presidente uma carta de elogio sobre todo o acontecimento.

"Um amigo meu mencionou que certa vez comprara uma galinha Perdue que ¾ ele só descobriu em casa ¾ estava toda seca e asquerosa. Levou-a de volta à loja e trocou-a imediatamente. Então decidiu escrever a Frank ¾ pois o vira na TV ¾ e dizer-lhe que tinha comprado uma de suas malditas galinhas de qualidade e que ela estava toda seca e asquerosa. Em resposta recebeu uma carta de Frank incluindo não só grandes desculpas e um certificado que lhe dava direito a uma galinha grátis, mas também um  pedido de ajuda para que o fato nunca se repetisse. Para isto lhe fizeram uma lista completa de perguntas específicas: Onde ele havia comprado a galinha? Quando? Exatamente o que estava errado? O que ele pensava que  acontecera?  O que exatamente a loja dissera quando ele a devolvera? Etc. etc. Dois dias depois, um executivo da Perdue Chickes telefonou para ter certeza de que ele recebera a carta, para ter certeza de que tudo estava bem, e para perguntar mais algumas coisas específicas. Meu amigo nunca mais vai comprar nada além da Galinha Perdue."

Ao final de um seminário todos concordaram que a satisfação por um longo prazo e total do cliente (e o negócio repetido) era claramente a prioridade número um, a razão de ser e o objetivo final de qualquer organização em quaisquer  setores. Depois foi perguntado: "Quantos de vocês avaliam seus funcionários diretamente segundo uma medida imparcial, quantitativa, interna e de longo prazo da total satisfação do cliente? " A resposta? Nenhum. Assim, 100% respondem que a questão é sem dúvida a mais importante; e no entanto nenhum dos quarenta faz qualquer coisa a respeito.

"Olhe, eu assisti a um seminário dado por vocês há um ano. Depois disso fiz força para adotar o simples hábito de telefonar, religiosamente, para três ou quatro clientes por semana para pergunta. "O que estamos fazendo por vocês? " O resultado tem sido quase revolucionário. Eles me dizem, sem rodeios, exatamente como estamos nos saindo. E então eu faço algo sobre o problema. "

A percepção é tudo que existe. Não há surpresa. Todo negócio, desde batatas fritas até máquinas de lavar e motores para jatos, é uma questão de pessoas vendendo para pessoas, seja uma transação de 17 cens ou uma de 10 bilhões de dólares.

A questão da percepção. Ela é tão profunda. Sentimentos são fatos. Arch McGill é claro sobre outro ponto: "O marketing  é uma arte", a arte de vender os benefícios de seu produto e, por contraste, tornar claro que seus benefícios são mais relevantes do que os do concorrente.

Não haverá recriminações para um gerente de departamento que move céus e terras, e pisa em muitos calos no processo, para tornar os clientes satisfeitos.

Mas Deus ajude o diretor de departamento que diz: "Eu poderia ter feito isto, mas..." E Deus ajude o gerente do setor de serviço que diz o seguinte sobre o gerente de departamento: "Eu o teria ajudado mas..." Nenhum dos dois vai durar muito no mundo da  IBM.

Uma matéria de capa da New York Times Magazine (14/10/84) levou um longo tempo para explicar o fato. Ela dizia que Reagan gastou "apenas" 20% de seu tempo elaborando os programas, e 80% "transmitindo-os" e ¾ horror dos horrores ¾ "vendendo-os". Comunicar, implementar, vender ¾ as bases para mudar e estabelecer percepções (positivas ou negativas) ¾ são o centro de todos os contatos com clientes.

"Não posso lhe dizer exatamente o que fiz de diferente como resultado de atender o telefone",  diz um,  "mas posso lhe dizer que nenhuma decisão é tomada do mesmo jeito."

As percepções dos seres humanos é tudo o que existe. Vamos nos atracar com isto ¾ é a essência da administração e do marketing. E da liderança.

7 - A Qualidade Não É Uma Técnica

O olho humano, a experiência humana, é a única coisa que pode melhorar ¾ ou piorar ¾ a qualidade.  (Stanley Marcus)

Caso após caso, o que se confirma é que a qualidade depende de ser vista com paixão, persistência e, acima de tudo, consistência. A atenção à qualidade só pode se tornar a idéia fixa da organização se todos os seus administradores ¾ na verdade, todos os seus funcionários ¾ a vivenciarem.

O principal da qualidade não é a técnica. É um compromisso por parte da administração em relação a seus funcionários e seu produto ¾ que se estende por décadas e é vivido com persistência e paixão ¾ que é desconhecido na maioria das organizações atualmente.

O chefe da seção sabia que a coisa certa para a companhia fazer era parar e cuidar do suporte. Sua resposta foi: "Não podemos parar agora, devemos terminar essas fundições hoje." Ele não o fez. O suporte rachou e arranhou o cabo. A produção ficou parada durante quatro dias, mas o chefe da seção fez seu trabalho.

Não há vitória, não há esperança de melhoria constante, para você ou seu pessoal, a menos que haja envolvimento.

8 - O "Aroma" do Cliente

Como se sabe que se está vivendo para os clientes? A seguir uma relação de 22 aspectos de uma verdadeira primeira orientação para o cliente.

1. Boletins da companhia, relatórios anuais e outras formas de relatos impressos sobre o trabalho com os clientes.

2. O respeito especial aos vendedores é demonstrado de várias maneiras. Uma grande quantidade de vendedores é promovida à direção gera. As festa para os vendedores são especiais e levadas muito a sério. Quando o vendedor fala os outros "pulam".

3. O pessoal dos setores de apoio ao público é coberto de atenção.

4. A importância do cliente invade toda a função da organização.

5. Há uma linguagem especial (e amistosa/respeitosa) associada aos consumidores (Hóspede no caso do Hotel)

6. Uma parte desproporcional do conteúdo das revistas e relatórios visam aos consumidores ou às atividades para aumentar a receita. Quase todo relatório começa com uma análise do impacto sobre o cliente.

7. As visitas são trocadas com os clientes regularmente, em todos os níveis na companhia e na organização do cliente. Os clientes são convidados a visitar todas as instalações, especialmente as fábricas ou as operações de retaguarda.

8. Discussões no corredor, homenagens aos heróis ¾ grandes e pequenos ¾ concentram-se em sua grande parte no apoio ao consumidor. Além disso, as histórias de apoio ao consumidor são invariavelmente personalizadas.

9. Mecanismos para ouvir o cliente.

10.Mecanismos para assegurar que são feitas conexões entre o setor de vendas e os setores de engenharia e fabricação.

11.A satisfação do cliente é medida sempre.

12.Os mecanismos de resposta para queixas "exageradas" são firmemente restritas ao lugar. infalivelmente, eles incluem uma atenção "excessiva" ao imediatismo e à personalização da resposta.

13.As promessas aos clientes são mantidas, ponto, não importando o gasto em horas extras para cumpri-las.

14.Os calendários dos executivos de todos os níveis e em todas as funções refletem sua insistência de se concentrar nos clientes. As visitas aos clientes e o tempo passado com eles nunca rendem menos de 30% para a administração direta.

15.A qualidade e a confiabilidade do produto e do serviço é uma obsessão de toda a organização.

16.Todo elemento da organização procura ativamente meios que possam contribuir especificamente para diferenciar o produto ou o serviço.

17.Os fabricantes estão profundamente envolvidos em atividades ligadas ao consumidor, especialmente vendas e equipes comuns para a resolução de problemas.

18.A percepção do cliente é considerada a coisa mais importante, e não o rigoroso ponto de vista da realidade.

19.Há uma declaração filosófica explícita, parte ou complemento de uma declaração filosófica corporativa, que lida com "o modo como percebemos e tratamos os clientes".

20.Os executivos em todas as funções passam regularmente seu tempo atuando em todas as tarefas primárias de apoio ao consumidor ¾ por exemplo, trabalhando no setor de carga e descarga no centro de entregas, no departamento de peças sobressalentes. De uma semana a quinze dias é o mínimo.

21.Os executivos em todas as funções acompanham e manejam a carga burocrática que se interpõem no caminho do tempo do contato com o consumidor para todas as funções relacionadas com o cliente.

22.A coisa mais importante é um paixão por mínimos melhoramentos relacionados com clientes em todo o departamento.

Mera percepção: em nenhum outro lugar trata-se tão bem deste assunto como no livro de Fredonia Jacques, Verdict Pending: A patient Representative's Intervention (Capistrano Press, 1983)

TRÊS - INOVAÇÃO

O homem razoável adapta-se ao mundo. O irrazoável insiste em tentar adaptar o mundo a si. Portanto, todo progresso depende do homem irrazoável. (George Bernard Shaw)

9 - A Mitologia da Inovação, ou Uma Lenda Sobre Trabalhos Desafiadores

"Não pensamos que o avião terá alguma utilidade nas propostas de guerra", disso o Secretário de Guerra britânico em 1910.

A fatia do leão da invenção vem da "pessoa errada" em conjunção com o usuário errado.

Não há nenhum grupo de indústria onde ocorreram muitas inovações como e quando se esperava que acontecessem.

O motor a diesel foi desenvolvido exclusivamente para carros de frete nas rodovias; todos os especialistas concordaram que ele nunca seria capaz de puxar trens a distancias longas.

"Em 32 de 34 companhias, o líder [do mercado desafiado] reduziu o investimento na nova tecnologia a fim de empregar mais dinheiro para dar maior brilho ao antigo". Então, o líder não apenas não abraça o novo , mas - em termos de investimentos em dinheiro absolutos e relativos - reduz seu investimento no novo, a fim de se apegar ao antigo.

Devido ao fato do caminho para a adoção do novo ser incerto (e freqüentemente longo), devemos responder com experiências de curta duração. Isto ', a incerteza é reduzida apenas por adaptações e tentativas rápidas e constantes.

Dica: reuna um grupo de 10 a 15 pessoas para um encontro de um a dois dias. Inclua executivos de carreira, projetistas/compradores/engenheiros e especialistas em marketing.

"Deixe o consumidor escolher os vencedores. Quanto mais coisas experimentarmos no mercado melhor, enquanto pudermos pagar por elas."

A Raychem é uma fabricante altamente lucrativa (700 milhões de dólares) de produtos sofisticados baseados na ciência dos materiais. No 25º aniversario da companhia, em 1982, o presidente-executivo, Paul Cook, calculou que 200.000 produtos tinham passado pela linha de produtos Raychem! A idéia que a companhia faz de um vencedor é a de uma fatia do mercado de 100%, com 90% de lucro operacional em um mercado de cinco milhões de dólares. Ela ouve os clientes e constrói o que o cliente quer.

"Pense pequeno. Tome decisões e não reflita. Faça uma revisão do dia todo dia e continue em frente".

Rupturas do processo são esperadas, mas o principal esforço de administração visa a realizar melhoramentos pequenos e contínuos na atuação que levem a produtividade gradualmente para a frente.

"É tão simples que parece estúpido, mas acho divertido como poucas pessoas ligadas ao petróleo entendem que só se acha petróleo e gás quando se cava poços. Pode-se pensar que está se encontrando quando se desenha mapas e estuda toras de madeira, mas é preciso cavar."

"A nova idéia encontra um campeão ou morre. Nenhum envolvimento comum com uma idéia nova fornece a energia exigida para se lidar com indiferença e a resistência que a mudança provoca."

"Uma idéia realmente nova no início tem apenas uma pessoa que acredita nela."

"O fanatismo é crucial."

"Sempre alguma coisa está sendo concluída, está sendo feita por um monomaníaco com uma missão. É o que eu aprendi." Peter Drucker

"O que coloca Edison de lado era que, com todo seu exagero sem fronteira, ele transmitia o sentimento de que teria sucesso. Não importam os obstáculos, ele os esmagaria até que fossem demolidos."

[Os vencedores são apenas pessoas que persistem apesar dos fracassos.]

Mesmo o insucesso flagrante é assim visto como uma parada natural no caminho do sucesso eventual.

Thomas Edison, dizem, tinha um hábito de anunciar um produto para a imprensa e só depois se preocupava em inventá-lo, enquanto colocava a si mesmo sob a pressão de um absurdo prazo de entrega auto-infligido.

Kelly Johnson, da Lockheed, insiste que uma das quatorze "regras de ouro" da inovação é a capacidade de se ir onde for necessário - incluindo se ir direto aos concorrentes - para comprar peças.

Dez Perguntas Rápidas Sobre Trabalhos Desafiadores

4. Quem é o melhor líder?

Um "faz-tudo" com pressa de agir. Trabalhos desafiadores eficazes têm uma dramática confiança externa e pragmática (clientes, ação).

7. O que fazemos se os trabalhos desafiadores falharem?

O truque da Raychem e outras é que sempre há um próximo lugar para onde se ir. Se não há caminho/retirada, você não conseguirá muitos voluntários. (o que não quer dizer que você deva ser benevolente com  quem galopa de insucesso para insucesso.

8. Você tem que oferecer um grande incentivo monetário?

Não. A HP e a 3M, as melhores do (grande) grupo, não oferecem. Como Tom West explicou em The soul of a New Machine, as pessoas fazem isto porque jogarão fliperama novamente: "Vence-se com esta maquina, constrói a próxima" (isto é, participa-se de um compromisso futuro ainda mais difícil).

"A descentralização provoca a criatividade, o que por sua vez leva à produtividade. Esta forma de produtividade (voltada para a criatividade) está muito à frente de todas as outras formas."

Uma série de pequenas vitórias também é mais estruturalmente perfeita do que uma grande vitória porque as pequenas vitórias são blocos de construção estáveis.

A fábula das pequenas vitórias

Sua tarefa é contar mil folhas de papel, enquanto é submetido a interrupções periódicas. Cada interrupção faz com que você perca a conta e o obriga a recomeçar de novo. Se contar as mil de uma só vez, uma interrupção poderia, na pior das hipóteses, fazê-lo perder a conta quanto estiver em 999. Se as folhas forem colocadas em pilhas de cem, entretanto, cada pilha permanece intocada por interrupções, então a pior perda de conta possível devido a interrupções é em 108. Este número representa a recontagem das nove pilhas de 100, mais as 99 folhas soltas. Além disso, se as folhas forem primeiro colocadas em pilhas de dez, que depois são reunidas em pilhas de 100, a pior perda possível por interrupção seria de 27. Não só é uma perda de tempo de recontagem menor colocando-se o papel em "subsistemas" de dez e cem, mas também as chances de completar a contagem é vastamente maior.

Sim, o grande é diferente. A calculadora portátil e o míssil MX não são iguais, o Boeing 767 e uma mudança no formato da loja na Mervyn's não são iguais. Por outro lado, o campeonato, o pequeno grupo, o valor do prazo de entrega super-restrito, a competição interna e o compromisso são a chave de tudo.

Um bom plano executado violentamente agora mesmo é bem melhor do que um plano perfeito executado na próxima semana. General George Patton.

"Nem tudo que vale a pena fazer vale a pena fazer bem."

Ah, se não fossem as pessoas! Os grupos de dez mil pessoas seriam os mais eficiente. Ah, se não fossem as pessoas! Quadros de PERT de cem mil lâmpadas e execuções "imediatas" seriam mais eficientes. Ah, se não fossem as pessoas! Quantias enormes de dinheiro empregadas em previsões técnicas antecipariam as surpresas tecnológicas, de cliente e da competição. Ah se não fossem as pessoas. As novas invenções de todos os pedaços de uma maquina seriam a melhor maneira de assegurar a qualidade. Ah, sim, se não fossem as pessoas...

"O indivíduo percebe o serviço em seus próprios termos." O cliente quer se "sentir bem" a respeito do produto, não importando o que ele seja. Um presidente-executivo de um banco em Ohio admitiu com desculpas que tinha comprado um sistema IBM ao invés de "um muito mais barato e tecnologicamente superior". Ele disse: "Eu simplesmente me sinto melhor com o IBM."

10 - TRÊS DESAFIANTES

Como diz Don Estridge, da IBM:  "Nem sempre se pode reconhecer os pioneiros. SÃO aqueles que estão deitados de bruços no chão com uma flecha nas costas."

Tom West, da Data General, está sempre mostrando a saída: "Olhe, temos que ir por este caminho." Então, quando ele consegue fazer as pessoas dizerem que parece bom, Tom vai até alguém da área de software e até alguém de seu próprio grupo. "Os chefes estão de acordo com isso", ele diz a eles. "Posso pedir que concordem em fazer a parte de vocês?" Vai de pessoa em pessoa e atinge carícias da uma de uma vez, faz com que fiquem entusiasmadas. Elas dizem:  "Ahhh, parece que você só vai colocar um saco ao lado do Eclipse", e Tom responde com seu pequeno sorriso e diz: "Vai ser mais rápido que um raio. Vamos terminar antes de abril." Falta menos de um ano, mas não importa. A mensagem de Tom é:  "Como é, rapazes, vocês vão fazê-lo, ou vão ficar sentados em cima de seus traseiros, reclamando?" É um desafio...

A critica deste tipo envaidecia West. "Mostre-me o que estou fazendo de errado", ele diria com um pequeno sorriso.

Acima de tudo, Rasala queria perto de si engenheiros que se interessassem pelo computador inteiro, não apenas pelas partes que haviam projetado.

O jogo maior era "fliperama". West inventara a palavra; todos os antigos funcionários a usavam. "Você vence um jogo, você joga novamente. Vence com esta máquina, tem que construir a próxima."

[É A POSSIBILIDADE DE VENCER QUE FAZ AS PESSOAS JOGAREM, ATÉ MESMO, COM OBSESSÃO.]

Cada pessoa foi informada do motivo pelo qual tinha sido escolhida. Ele era o melhor que havia! Sendo a absoluta verdade ou não, cada um acreditava e fazia o máximo para corresponder a isso.

11 - O CONTEXTO DA INOVAÇÃO

A verdadeira dádiva e importância de meu pai para a U. S. Shoe não é ter "dividido adequadamente o mercado"; na verdade, ele criou uma bela cultura corporativa que premia quem se arrisca, que apoia em vez de castigar aqueles que têm um ou dois anos ruins, que permite que as idéias cheguem até em cima.  (Michael Barach, respondendo a um artigo da Fortune sobre a U. S. Shoe.)

A reunião com o gerente-geral da divisão foi marcada duas semanas antes. Ele dirige uma divisão de 40 milhões de dólares, e tem muitas coisas a fazer, começando por tarefas infindáveis do comitê corporativo. Então demora muito tempo até que um engenheiro consiga vê-lo. A hora chega, 10:45 da manhã em ponto. Você entra em seu escritório. A secretária executiva, ligeiramente grisalha, com um penteado impecável, silenciosamente lhe indica um lugar para sentar. Eficientes membros jovens da equipe entram e saem de seu santuário durante os próximos vinte minutos. Cada um parece carregar um maço de papéis de instrução mais grosso do que o último. Finalmente é sua vez. ......

"Não importa o que tinha acontecido. Não importa o quanto fossem ruins as notícias do dia. Sempre que você entrava no escritório dele, a primeira coisa que ele perguntava invariavelmente era:  "Você está se divertindo? Você está atrás de algo que o está excitando?" (....) Bem, conte-me algo de interessante que esteja acontecendo." (....) "Você não iria querem vê-lo, a menos que tivesse algo sobre o que conversar."

Na HP "Aprende-se na primeira semana que não se é nada por aqui até que se tenha estado em uma equipe de desenvolvimento de um produto bem--sucedido."

"Não há nada de mau em uma insucesso. Ele pode ser apagado!"

Para crescer no futuro eles precisam tentar várias coisas novas. Tentar é difícil. Testar é falhar, repetidamente.

"É como aprender a esquiar [ou andar de bicicleta]. Se você não está caindo não está aprendendo."

"Admitir que cometemos erros é minha maior força."

"Eu falhei em meu caminho para o sucesso." (Thomas Edison)

Um dos apenas seis pontos da filosofia de uma companhia de periféricos é o seguinte: "Dizemos a nosso pessoal para cometerem pelo menos dez erros por dia. Se não cometemos dez erros por dia, não estamos tentando o bastante."

A linguagem que está no ar na 3M é: "Grandes finais de pequenos começos."

"Precisamos da confiança necessária para mostrar desrespeito por nossas próprias instituições."

Um executivo da 3M observa: "Há realmente escassez de alimentadores de campeões. " E isto foi dito a respeito da 3M, onde todo procedimento e estrutura formais estão alinhados para maximizar a inovação.

Como diz David Ogilvy: "Se ele não vende (o produto) ele não é criativo. "

12 - O "AROMA" DA INOVAÇÃO

Como é que você sabe que sua companhia tem o "aroma" da inovação? Aqui estão 22 maneiras:

1. A falta de ação não é tolerada, ponto!

2. Tente. Teste. Rápido e rasteiro. Consiga-me dois dados, não duzentos!

3. Por que vocês, dos vários departamentos, não se reúnem e tentam bolar algo?

4. O fracasso não é apenas tolerado, mas elogiado.

5. Fala-se sobre "meus dez maiores erros de 85".

6. Vai para a Galeria da Fama quem cria algo de novo

7. A equipe prática de ação é reverenciada.

8. A invenção com os clientes é considerada normal

9. Inovação pelo bem da inovação.

10.A aparência física encoraja a mudança e a comunicação informal, especialmente a comunicação entre as funções.

11.É considerado normal devotar 10 a 20% do tempo a projetos contrabandeados.

12.As histórias contadas aos novos contratados são as dos campeões inovadores.

13.É considerado mais valioso fazer parte de uma pequena equipe trabalhando em um projeto modesto.

14.A atividade impulsiva, de sucesso rápido de uma equipe pequena, é vista como o modelo normal para a resolução de problemas, em oposição a "Jogue recursos sobre ele".

15.Administradores superiores mostram repetidamente um desrespeito evidente pelos próprios procedimentos e estruturas, encorajando regularmente outros para que subvertam as regras.

16.....

17.Bem mais da metade da alta administração tem um ou mais "sucessos inovadores dolorosos em seu currículo.

18.É rotina para alguém que está desenvolvendo um novo produto atrapalhar uma operação de fabricação para conseguir que trabalhem em seu novo protótipo.

19.O patrocínio insistente é tão reverenciado que alguns patrocinadores são promovidos embora não sejam superadministradores.

20.Há um esforço consciente para dar um caráter sólido a uma equipe pequena e para, depois, manter seu orçamento baixo e a pressão no prazo de entrega alta.

21.Acontecimentos importantes/quadros de PERT são limitados ao mínimo de feitos práticos e notáveis nos quais fazemos juramento de sangue para a entrega.

22.Alguma falha de uma equipe de desenvolvimento de produto / serviço é tolerada.

23.A companhia "tem o aroma" de seus produtos. Orgulho, demonstração e exibição (em todos os cantos e arestas) são endêmicos.

QUATRO - FUNCIONÁRIOS, FUNCIONÁRIOS, FUNCIONÁRIOS

O "aroma" do cliente e o "aroma" da inovação não têm nada a ver com algum grande projeto. Eles têm a ver com milhares de pequeninas coisas feitas um pouco melhor - atender o cliente (convidado) com cortesia, honradez e distinção; induzir o campeão / ousado dentro de quase todos nós a vir para o primeiro plano.

13 - CRENÇAS BASTANTE ARRAIGADAS

John McConnell, presidente da Worthington Industries, dirige uma companhia siderúrgica sem livros sobre procedimento corporativo. Em vez disso, há uma declaração filosófica de um  parágrafo, uma Regra de Ouro: "CUIDE DE SEUS CLIENTES E CUIDE DE SEUS FUNCIONÁRIOS, E O MERCADO CUIDARÁ DE VOCÊ."

"A sabedoria popular diz que os administradores americanos precisam apreender a motivar os funcionários. Bobagem. Os empregados trazem suas próprias motivações. O que os funcionários precisam do trabalho é serem liberados, serem envolvidos, serem responsáveis, e escolhidos por seu potencial. "

"O papel do líder é criar uma imagem, não chutar alguém no traseiro. O papel do líder é o papel de um servo. É apoiar seus funcionários, interferindo em favor deles. É surgir com uma atmosfera de entendimento e confiança - e amor.

Filosofia de Jimmy Treybig, da Tandem Computer:

1. todos os funcionários são bons

2. funcionários, trabalhadores, administração e companhia são a mesma coisa

3. cada pessoa na companhia deve entender a essência do negócio

4. cada empregado deve se beneficiar com o sucesso da companhia

5. você deve criar um ambiente onde tudo que foi dito acima possa acontecer

Simples, direto ao ponto, e, infelizmente, raro.

Bill Black revitalizou a Telefex, uma organização cheia de preconceitos, a partir de uma forte filosofia sobre funcionários:

· funcionários são pessoas ... não pessoal

· funcionários gostam de trabalhar... ajude-os nisso

· a melhor maneira de treinar é ter mentores

· funcionários possuem um ego e desejos de desenvolvimento... possibilite a satisfação deles

· funcionários deveriam trabalhar em um clima desafiador, fortalecedor e engraçado... e as recompensas deveriam ser relacionadas o mais diretamente possível à atuação

· quando os funcionários estão em uma atmosfera de confiança eles se arriscam; apenas através do risco há crescimento... recompensa...autoconfiança...liderança

Vagas de estacionamento são desrespeitosas para quem não as possui. Nós acreditamos que vagas de estacionamento privativas são quase um pecado mortal - juntamente com a sala de jantar para executivos, e Deus nos ajude (eles ainda existem), o banheiro para executivos. Como um veterano há 35 anos na indústria automobilística, que dirige uma parte substancial da fabricação norte-americana para uma das três grandes, nos disse: "Nunca vi pessoas trabalhando em uma fábrica zangadas por estarem ganhando dezenove mil dólares, enquanto o gerente de produção ganhava setenta mil dólares. O que as deixa furiosas, o que as desmotiva e desmoraliza, é aquela manhã lamacenta do dia 26 de janeiro, em que chegam para seu turno às 5:45 da manhã. Elas estacionam seus carros a quase cem metros de distância, entre o esterco, a sujeira e a lama. E então vagueiam, entrando finalmente, frias e molhadas, pela porta que fica bem ao lado da vaga vazia do gerente de produção. É isto que lhes dá o certificado de seres humanos adultos da escala incompleta." É a acumulação de pequenos desrespeitos que mata - mata o espírito (e com ele a possibilidade de uma atuação excelente).

Respeito por todas as pessoas. Respeitar é cuidar e confiar. Respeitar é presença: Você pode respeitar os funcionários de uma fábrica se não visita a fábrica regularmente?

As pessoas do tipo dos administradores da HP no mundo nos dão as ferramentas e nos treinam até dizer chega; eles se livram dos regulamentos inferiores que esgotam seu tempo e ficam no caminho da atuação superior; fornecem medidas de atuação simples e claras e imutáveis; as expectativas são justas e reais.

Admitir que se meteu os pés pelas mãos e depois ter o bom senso de consertar o erro, e consertá-lo imediatamente, demonstra não apenas autoconfiança, mas a profundidade de sua confiança nos outros.

14 - PROPRIEDADE!

A Dana, uma fabricante de eixos com sede em Toledo, Ohio, foi certa vez descrita por seu próprio presidente como tendo a "linha de produtos mais ordinários jamais dada por Deus a uma companhia da lista de 500 da revista Fortune; durante a década de 70 ela ocupou o segundo lugar em renda líquida sobre o capital total entre todas as 500, e embora castigada juntamente com o resto da indústria automobilística e de transporte de carga em  1979-81, ela teve um retorno memorável. O princípio de orientação de McPherson era simples:  "Passar a administração para as pessoas que fazem o trabalho." O segredo foi a descentralização radical dos departamentos de pessoal, jurídico, de compra e financeiro. O motivo era simples. Por exemplo, para McPherson: "A compra centralizada sempre parece boa no papel, e nunca funciona como planejada na realidade. (....) Eu quero que os gerentes das minhas noventa lojas se alistem para seus objetivos trimestrais. E não quero que venham noventa dias depois e digam: "Ren, eu o teria feito, mas o cara no setor de compras não conseguiu meu aço a tempo e tive de cortar meus dois clientes principais. Talvez no próximo trimestre..." Eu não aceitarei isto.. Veja, eu tinha a arma definitiva. Eu tinha noventa gerentes de fábrica muito inteligentes. Se sete deles sabem que precisam se unir para comprar um certo molde de aço e conseguir um desconto, bem, eles se unirão. Não precisam de um papai corporativo para dizer-lhes quando e como fazê-lo"

"Nós não temos procedimentos corporativos na Dana. Jogamos os livros fora no final dos anos 60. Eliminamos relatórios e anúncios. Instalamos a confiança."

"Nós imaginamos que nossos funcionários não parecem interessados no sucesso do negócio - e, no entanto, nunca dissemos a eles o que diabo é o sucesso do negócio."

"Não precisamos de controles e de balanços. Precisamos de confiança." (Don Estridge, presidente da Divisão do Sistema de Entrada da IBM).

"Qualquer pessoa que veja que alguma coisa precisa ser feita deveria assumir a responsabilidade de fazê-la. Nossos funcionários não deveriam precisar de mim ou de qualquer outro para lhes dizer o que fazer." A verdade é que Quadracci freqüentemente recusa-se a dizer a seus empregados o que fazer. Por exemplo, quando o departamento de carga e descarga da Quad precisou de rendimentos extras para financiar a expansão da frota de caminhões, Quadracci entregou a cada um dos motoristas as chaves de cada um dos caminhões Peterbilts da companhia. De agora em diante, ele lhes disse, eles eram proprietários-operadores-sócios em uma divisão nova chamada DuPlanville Transport, e era seu dever tornar os aparelhos lucrativos em viagens de retorno. Quando os caminhoneiros perguntaram o que deveriam levar nas viagens de apoio, Quadracci deu de ombros. "Como posso saber?  Não sei nada sobre dirigir um dezoito-rodas. Não vou carregar suas cargas." Com isto ele se virou e saiu.

"Nos EUA, se dez pessoas submetem propostas e se há fundos apenas para cinco, o que se faz geralmente é se financiar todos dez com 50% do que foi pedido. Assim, quando surge um problema, o cara pode colocar a culpa nos altos escalões: "Eles nos deram apenas metade do que desejávamos." No Japão, eles dizem não para cinco grupos. Então os cinco grupos que receberam o sim têm um problema: eles conseguiram o que  queriam. Agora precisam entregar.

Na People Express "Cada empregado é um gerente - aqueles que seriam chamados de atendentes de vôo em outras companhias aéreas são gerentes de serviço ao consumidor.

"Eu me percebo como um homem de negócios teimoso, cujas ambições e aspirações têm a ver com fornecer bens e serviços para outras pessoas em troca de um rendimento." (Don Burr, presidente da People Express)

As duas palavras favoritas de Don Burr são "impressionante" e "habilidoso". O que os funcionários na People Express conseguiram é "impressionante"; o que os funcionários precisam ser é "habilitados", não gerenciados.

"Então ele me pagou o mesmo que pagava ao Cliff, que era menos do que eu tinha pedido. Mas, você sabe, eu saí daquela reunião me sentido ótimo. Antes, quando negociava um novo contrato, o time sempre me fazia sentir como um jogador regular. Mas esperavam que eu jogasse como um jogador excelente. Este não era o caso som Al. Eu me lembro de ter pensado: "Esse cara pensa que sou um grande jogador." Quando deixei o escritório, não podia esperar para mostrar a ele que estava certo.

"Aqui eles o tratam como um adulto, até que você prove que não é." (Lyle Alzado, jogador do Raider)

Essas não são histórias sobre programas exóticos, planos envolventes que levam meses. São histórias que resultam da aplicação do simples bom senso na busca para oferecer aos funcionários a propriedade de seus empregos. Você poderia começar qualquer dia no futuro, ou esta tarde.

"Trate-me regularmente", diz um  empregado, "e receberá um esforço regular. Trate-me como excelente e receberá um esforço excelente ou o melhor que eu posso oferecer."

[NÓS VAMOS VENDER. O QUE VOCÊS VÃO FAZER COM NOSSAS VENDAS.]

"General, qual foi a última vez que o senhor lavou um carro alugado?" Achamos que isto diz tudo. Nenhum de nós lava um carro alugado. Não há a propriedade. E não há propriedade se você é um especialista, não importa quão bem treinado, se você for responsável por apenas alguns metros quadrados da asa direita de centenas de aviões. Apenas os aviões inteiros voam. Apenas os "proprietários", especialmente em competições e com vôos de bandeiras, irão até as últimas conseqüências para fazer um avião completo voar.

[Você não investe em casa alugada, a menos que você tenha um sentido de segurança em relação à continuidade.]

Os 15 princípios organizacionais do general Creech:

1. Tenha uma série d princípios e filosofias bastante rigorosos. Tenha um tema e um propósito total.

2. Use objetivos o tempo todo mas de forma que a maioria dos funcionários termine vencedora.

3. Meça a produtividade em vários níveis.

4. Crie líderes em muitos níveis.

5. Equilibre a autoridade e a responsabilidade e instile um senso de responsabilidade.

6. Promova competições internas e a comparação será praticável. Recompense o sucesso é a chave para resultados imediatos.

7. Crie um ambiente de orgulho.

8. Crie um clima de profissionalismo.

9. Eduque, eduque, eduque.

10.Comunique-se, comunique-se, comunique-se. Não fique dependente da hierarquia formal.

11.Crie disciplina e lealdade organizacionais.

12.Dê a todos um interesse no início. Premia sempre.

13.Faça melhor. O líder é responsável pela criação de algo novo e melhor.

14.Faça acontecer.

15.Faça durar.

"Não há equipamentos ruins, apenas líderes ruins."

Porque as equipes só podem funcionar se o líder acredita em seu pessoal.

Este é um exemplo típico do que descobrimos: o supervisor de primeira linha era responsável por cerca de 25 a 35 funcionários, e tinha um milhão e freqüente mais de quatro milhões de dólares em equipamento, sob seu controle. E entretanto, caracteristicamente, este indivíduo altamente responsável não tinha a autoridade para comprar uma lata de tinta de 8,95 dólares para melhorar o aspecto do lugar de trabalho dele e de seus funcionários. Ele era responsável por um capital valendo vários milhões de dólares, mas não lhe confiavam 9,95 dólares, a menos que o gerente da instalação desse sua autorização por escrito. Como um pequeno negociante disse: "Fazemos as pessoas responsáveis por tudo que é importante, então tratamos como crianças, e depois ficamos extremamente desanimados quando eles se comportam e reagem como crianças." (....) "Deixe por 8,95 dólares se quiser. Faremos apenas uma sugestão. Escreva a regra, se puder... para questões de controle etc. Mas acrescente uma pequena expressão entre parênteses em vermelho, no final: "Estamos fazendo isto porque não confiamos em vocês. Se puder tolerar esta linguagem, então aceite a regra proposta."

"NÓS ENCONTRAMOS O INIMIGO, E SOMO NÓS."

"Nossos sistemas são os tecidos cicatrizados de antigos erros." (funcionário da IBM)

"Eles não são livros de regras. São livros de desculpas. Ninguém lê as malditas coisas, a menos que tenha entrado bem. E então as pessoas o lêem para descobrir em quem colocar a culpa pelo erro."

"Não deixe o formulário vencer o espírito."

15 - APLAUSOS, APLAUSOS

Os vencedores são pessoas que se divertem - e produzem resultados como um resultado da sua satisfação.

Pense grande! No Natal de 1982, Jan Carlzon da SAS, premiou todos os 16 mil empregados da SAS com um relógio de outro. Além disso, houve uma generosa festividade em três países. Havia milhares de pessoas em cada festa. Foi fornecida condução para casa em limusine particular para cada pessoa no final da noite. Isto é que é celebração!

"O espírito da coisa vive nos detalhes." (Mies van der Rohe)

"Opa! Isso é que é agito. Adquiri o hábito de encontrar, pelo menos uma vez por semana, um  acontecimento de algum tipo para festejar."

Qual deve ser o prêmio médio? Qual o papel do dinheiro?

Em primeiro lugar as pessoas trabalharão dezoito horas por dia durante meses por uma camiseta, se o contexto for significativo e quem oferece, sincero. Em segundo lugar, grandes prêmios em dinheiro podem ser horrivelmente destruidores, levando a comportamentos do tipo "Esconda a idéia", "Atrapalhe o outro cara", e "Não os ajude". Observamos que pequenos presentes ou somas em dinheiro e presentes iguais (monetários ou de outro tipo) para todos os membros de uma equipe são os mais eficientes. Simplificando, eu ficarei feliz com seu prêmio de 1000 ou 3000 dólares, especialmente se tais prêmios forem oferecidos poucas vezes.

PERGUNTAS:

Você aceita a linguagem que "commodities" significa "sem diferença"?

Lembre-se de Gordon McGovern, da Campbell Soup:  "Temos que ensinar qualidade primeiro, custo depois."

Pegue dois ou três produtos/ serviços antigos ou de primeira linha. Você realmente sabe por que as pessoas repetem a compra( é a qualidade de seu serviço à la GE, ou algo mais)? Qual é a base/freqüência para monitoração da características de sua organização como percebidas por aqueles que lidam com você?

Que papel você percebe que o atendimento faz na venda de dois ou três produtos importantes? Como sabe que suas percepções combinam com as do cliente (isto é, você está realizando interrogatórios detalhados com regularidade com importantes clientes em todos os níveis de organização usuária ¾ por exemplo, compradores, contadores, últimos usuários tais como diretores da fábrica, usuários intermediários)?

Escolha um relacionamento "dos melhores" longo, e faça uma lista de no mínimo vinte ou trinta qualidades de se lidar com o fornecedor que seja atraente. Faça o mesmo com um relacionamento malsucedido. Agora, inverta o jogo: nas dimensões/características que aparecem na superfície, como você se classifica como um fornecedor? 

Pare! Empenhe-se durante dez dias inteiros nos próximo dois meses no exame de sua imagem do tipo "mancha de café" ¾ "caixa de Kleenex".  Escolha seus quatro maiores clientes e passe um dia inteiro com cada um  ¾ em um lugar afastado para no mínimo dois dos quatro. Escolha oito clientes menores e passe um  quarto de um dia com cada um. Passe um dia com três contas perdidas recentemente, um outro dia com três contas ganhas recentemente de um concorrente.,

Examine uma transação rotineira de um cliente com você, do início até o fim. Quantos "momentos de verdade" foram envolvidos?  Tenha certeza de cobrir todas as funções ¾ sala de PBX, recepção, fabricação, contratos, contas, entrega, seguimento do processo.

Algum competidor se comunica de forma mais clara.

CINCO - LIDERANÇA

Torne divertido trabalhar em sua agência. Quando as pessoas não estão se divertindo nada, elas não produzem bons anúncios. Encoraje a exuberância. Livre-se dos melancólicos que espalham a tristeza. Qual é o modelo dos homens e mulheres que dirigem bem-sucedidas agências (de publicidade)?  Minha observação tem indicado que eles são entusiastas. (David Ogilvy)

16 - A Atenção, os Símbolos, o Drama, A imaginação - e o Amor

A alternativa que propomos agora é a do líder (não administrador) como chefe de torcida, entusiasta, criador de campeões, descobridor de heróis, andarilho, dramaturgo, técnico, facilitador, construtor. (...) Temos aprendido isto na realidade, com pessoas que fizeram isto em indústrias glamourosas e com aqueles que venceram em situações extremamente adversas. (...) Com todas essas pessoas não aprendemos nada sobre mágica. Em vez disso, aprendemos sobre paixão, preocupação, intensidade, consistência, atenção, drama, sobre o uso implícito e explicito dos símbolos - em resumo, sobre liderança.

"A ATENÇÃO É TUDO." Bob Waterman. [Este é o segredo.]

"Fazer a companhia se voltar para as  pessoas que realizam o trabalho." Ren McPherson, da Dana.

Na Milliken & Company, uma vez a cada três ou quatro anos há uma demonstração da maquinaria têxtil de todas as partes do mundo. Em 1984 foi em Milão, Itália. A companhia de tamanho médio mandou quatro ou cinco pessoas durante três ou quatro dias. Roger Milliken mandou 150 de seus funcionários durante todos os dez dias! Ele os acompanhou. No final de cada longo dia percorrendo os andares, tinham uma reunião de três ou quatro horas que geralmente durava até depois de meia-noite para se trocar idéias. Roger Milliken não desperdiçaria um único centavo propositalmente. Ele não é nem um pouco extravagante. Entretanto, é extravagante quando se trata de sua obsessão estratégica - manter as fábricas da Milliken em estado de perfeição ou além dele.

"Passei a iniciar todo treino com um exercício de cinco minutos sobre alguns aspectos das reviravoltas. Só queria que eles [o time] prestassem atenção, a cada dia, de um modo ou de outro, na importância do negócio da reviravolta." Apenas cinco minutos. Mas uma repetição constante - e de frente. Isto á, atenção.

[Sobre como resolver o problema de um departamento falar com outro:]

- Mais ou menos às seis da manhã, quase diariamente, eu reuno todos os supervisores de produção e os deixo reclamar do que os engenheiros têm feito a eles durante as últimas 24 horas. Então, às sete horas, reuno todo o bando de engenheiros e os deixo se lamentar a respeito do que os fabricantes têm feito a eles. Às sete e meia, durante cerca de meia hora, não mais, nos reunimos, decidimos quais são os problemas, e o que fazer a respeito deles já. - Ele concluiu: - Se você faz este tipo de coisas, cinco ou seis dias por semana, por cerca de cinqüenta semanas por ano, durante quarenta anos, todos esses problemas dos quais você falou desaparecem.

Promoção é atenção. Sugerimos que você não permita que nem mesmo uma dessas oportunidades de se avançar inevitavelmente oferecidas se perca.

Você pode não saber quais são realmente suas prioridades, você pode nem mesmo se lembrar qual o cereal que come no café da manhã. Mas seus funcionários sabem. O problema é que seus funcionários prestam atenção em você!

(...) Ele era o "Sr. Empreendimento" - nas palestras que fazia no Quatro de Julho - mas ele mal gastava 3% de seu tempo total com seu suposto objetivo. Sua atenção não estava ali. E seus funcionários sabiam.

Como a mudança acontece? Primeiro é uma questão da quantidade da atenção dada à questão discutida, em vez da qualidade, por mais estranho que a afirmação possa parecer.

Os especialistas concordam que a única coisa que distingue a raça humana do resto das criaturas do planeta é nosso uso da linguagem e do poder de raciocínio - isto é, a manipulação de símbolos.

Lembre-se que o administrador não pode realmente fazer muita coisa de valor. Ele pode apenas sugerir (simbolizar) o que é importante, pelo modo como se comporta.

Não se consegue fazer Jan Carlzon, da SAS, falar sobre aviões. Ele fala sobre passageiros.

Os artistas da reviravolta são iguais: mentes com uma só direção, obsessivos.

A Corning Glass tinha concentrado suas energias nos vidros decorativos durante a maior parte de sua existência. Agora estava enfrentando um mercado em decadência. Arthur Houghton, Jr., era o recém-nomeado diretor-executivo-chefe. Ele queria levar a Corning para o caminho da tecnologia mais avançada. Sua abordagem? Ele desceu até o depósito onde havia alguns dos mais lindamente ornamentados vidros que a Corning já havia fabricado (estavam de lado como inventário). Levou com ele um cano de ferro. Começou a transforma vidro no valor de centenas de milhares de dólares em cacos. Ele queria tornar claro que estava atrás de algo novo. E o fez!

Drama. Drama da vida real. Concentre-se nesta direção.

Somos criaturas emocionais. Sentimos o orgulho, sentimos as desconsiderações. Nossa vida é um drama para cada um de nós. Os vencedores são as instituições e os líderes que confessam a culpa por esta realidade e vivem conosco como seres humanos - não como autômatos.

Os seres humanos raciocinam por meio de histórias, não por montes de dados.

Ray Kroc foi à franquia da McDonald's em Winnipeg. Ele encontrou uma única mosca. Mesmo uma mosca não combinava com o QSC&V (Quality Service, Cleanliness and Value - Serviço de Qualidade, Limpeza e Valor). Duas semanas depois a franquia de Winnipeg perdeu sua licença. É melhor você acreditar que, depois que esta história circulou, muitos funcionários da McDonalds's descobriram meios quase místicos para eliminar moscas - todas as moscas - de suas lojas. A história é apócrifa? Na verdade não importa. O Sr. Kroc realmente fazia as coisas deste modo.

Nós suspeitamos que esta história é verdadeira, ou quase. A questão é: nosso amigo acredita nela. Ele a repete. Ela está viva. (E se a P&G não está vivenciando a mensagem de qualidade, dia após dia, tais histórias não existiriam ou não seriam transmitidas regularmente.)

"A qualidade não estava boa. Não podíamos deixá-la sair. Parei, arregacei as mangas e trabalhei com a equipe local para consertar as coisas. Em vinte e quatro horas, a notícia tinha viajado mais de quatro mil quilômetros! Recebi um telefonema de um de meus centros no outro lado do continente:  "Don, ouvimos falar do que você fez. Foi o máximo. É o tipo de compromisso com a qualidade que precisamos. Estamos seguindo seu exemplo por aqui. Vamos redobrar nossos esforços. "

Atenção, símbolos, drama. Os detalhes práticos da liderança.

· O líder precisa tem idéia de para onde planeja levar a companhia.

· Ele tem que ser capaz de dramatizar esta idéia para sua organização.

· Se houver um papel para o executivo-chefe, é o de "vendedor-chefe".

"O que você quer fazer com sua companhia."

O sistema de valores tem de ser ensinado através de outros meios além dos manuais e a repetição dos valores. Tem de ser ensinado através do exemplo.

Nada é mais desmoralizante e enormemente inútil do que uma idéia inalcançável.

Se você quer criar um ambiente constantemente inovador, deve prestar atenção de perto e permanente à inovação.

Em uma entrevista no exemplar de outubro de 1983 da revista Nortwhest Orient, André Soltner, do Lutèce em Nova York, um dos restaurantes mais famosos do mundo, diz o seguinte: "As pessoas me perguntam sempre quais são meus segredos. Eu lhes digo que não há nada misterioso no Lutèce. Eu coloco amor em minha cozinha e amor no atendimento. Isto é tudo."

"Não se pode esperar que um soldado seja um soldado orgulhoso se ele for humilhado. Não se pode esperar que seja corajoso se for maltratado e intimidado. Não se pode esperar que seja forte, sendo enfraquecido. Não se pode exigir respeito e obediência e boa vontade para atacar zonas perigosas, ultrapassar encostas íngremes, destruir plataformas para peças de artilharia entrincheiradas se os soldados não são tratados com respeito e dignidade, coisas que moldam o espírito e o orgulho pessoal. A linha entre a firmeza e a severidade, entre a forte liderança e a fanfarronice, entre a disciplina e a indecisão é tênue. É difícil de se definir, mas aqueles entre nós que são profissionais, que também aceitaram uma carreira de líderes, devem encontrar esta linha. A causa de apenas os homens não os computadores poderem ser líderes é o envolvimento do  julgamento e da preocupação com as pessoas. Recomendo que se fique sempre alerta às armadilhas da autoridade excessiva. Cuidado para não ser classificado como o homenzinho, com um trabalho insignificante e uma cabeça grande. Resumindo, tenha consideração, trate os subordinados de maneira correta, e eles, literalmente morrerão por você." (Melvin Zais, falecido General de Divisão do Exército Americano)

"Nós tivemos uma idéia: ser a companhia aérea para a Europa preferida pelo homem de negócios. Mas todo mundo tem esta idéia. A diferença foi que nós a executamos." (Jan Carlzon, SAS)

17 - As Transformações e as Intensificações: Pequenas Vitórias, Desburocratização e Focos de Excelência

"Quando eu estou em seus três metros quadrados, prefiro escutar."

A companhia estava em apuros. Não havia capital disponível. Eles não iriam conseguir dois milhões de dólares para construir uma loja novíssima. Lamentar o fato da Penney possuir um melhor sistema de distribuição nacional não ia fazer nada de bom a eles. Eles tinha de descobrir um modo de transforma a loja por conta própria.

Um sistema de aprendizagem é vital. E certifique-se de que o sistema de aprendizagem ou processo abranja muitas pequenas vitórias. Faça os funcionários darem tributos diários, então aja sobre esses tributos. A pequena vitória, o processo do feedback rápido realmente gera a praticabilidade. (...) Desenvolva um sistema que "exija" uma sugestão por semana e o processe em alguns dias e, veja, você produz sugestões práticas e implementáveis - por exemplo, uma nova maneira de segurar um ferro de soldar.

Pelo amor de Deus, procure o mais fácil primeiro! De que vale bater a cabeça em uma parede dura?

O segredo é sempre ir atrás dos quase convertidos. Provar que os verdadeiros céticos são de fato verdadeiramente céticos não dá em nada, exceto prejudicar seu direito de escolha e provavelmente diminuir sua credibilidade (e você deixa de apreciar a importância vital da construção de um momento frágil).

(Uma coisa estranha acontece freqüentemente. Os céticos mais endurecidos não são os últimos a subir a bordo. Sendo observadores promissores, os céticos endurecidos - a extremidade mais atrasada da curva de distribuição normal - freqüentemente irão aderia à causa, à medida que o momento se constrói e o progresso pareça ser mais constante. E o centro da distribuição, o bando que não é zangado ou particularmente passível de sedução, provavelmente será o último a aderir.)

A literatura sobre a resistência à mudança (tanto nos indivíduos quanto nos grupos) sugere que a melhor maneira de superá-la é agir bem devagar e, principalmente, trabalhar sobre o positivo ("podemos fazer algo certo") , em vez de tentar enfrentar os sentimentos negativos diretamente. A teoria da "comparação social" fala da importância crítica da competição entre companheiros, e a pesquisa sistemática se fixa no poder excepcional das histórias como o modo mais significativo de transmitir informação. A força dominante na teoria de aprendizagem atual ressalta a importância dos modelos de apresentação;  a pequena vitória diz respeito exatamente à criação rápida dos modelos de apresentação positivos e plausíveis.

As Fabulosas Sessões de Fanfarronice da Milliken.

7. Todo mundo é um vencedor. Enquanto vários graus ascendentes de prêmios são dados àqueles que fazem as apresentações mais destacadas, todas as equipes saem com um certificado emoldurado simplesmente por terem participado. Além disso, há um ritual sutil, no qual Malone faz um discurso de mil palavras. Ele geralmente encontra um orador de fora para participar durante algumas horas quase no final da sessão.

Bem, diferentes funções não se comunicam entre si em qualquer lugar. Nos hospitais as enfermeiras não falam com os médicos. Nos bancos os prestamistas não falam com os operadores. Como dissemos antes, em companhias industriais os engenheiros não falam com os manufatureiros. Em toda parte os vendedores são considerados fanfarrões em causa própria. E, é claro, ninguém fala com o vendedor!

Elkin, no entanto, descobriu uma maneira de superar o problema. Ele tem uma porção de programas em andamento. São denominados FIN-MAT (uma equipe que envolve supervisores da área financeira e do setor de material), TECH-MAT (significa tecnologia com material), Q-MAT (Qualidade e material). FIN-MAT significa simplesmente que o pessoal das finanças se reúne - isto é, conversas com - o pessoal do material. O que poderia ser mais simples?

Uma agenda com tarefas cooperativas duplas começou a surgir rapidamente. De qualquer maneira, o importante é que as pessoas passaram a se conhecer - assim podiam se chamar de colegas, não de adversários, quando um problema surgisse. Decidiram continuar o diálogo. Saíram do local de trabalho uma vez por mês. (é Difícil imprensar um cara com quem se bebe cerveja uma vez por mês", diz Elkin.) No final das contas, eles vinham fazendo assim por quatorze meses consecutivos.

"Agora que se acostumaram com o programa, podemos fazer isto no local. Além disso, o programa era no princípio mandado. Isto é, eu insistia para meu pessoal ir, e (o pessoal do setor de finanças) fazia o mesmo. Agora, como o programa está bem encaminhado, o tornamos voluntário." Qual o resultado? Foram tão bons que Elkin decidiu fazer a mesma coisa com outros departamentos.

Há muitos fatores aqui em jogo. O primeiro, obviamente, é a liderança. Elkin estava pronto e determinado a fazê-lo funcionar. Ele prestou atenção. O segundo, é que ele procurou uma "entrada fácil": isto é, o encarregado das finanças, que era um indivíduo sensato que acreditava nas mesmas coisas que Elkin. Elkin não foi atrás de alguém recalcitrante; foi atrás de um colega que era o mais compreensivo. O terceiro é que ele [eles] realmente não tinham nenhum outro objetivo além de "melhorar as coisas". As reuniões não tinham o propósito de intimidar ou "fazê-los [ os outros rapazes] trabalhar junto". O quarto é que o esforço foi caracterizado pela intensidade e pela persistência. Uma vez por mês. Mês após mês. Quando eles estarão "acabados"? Nunca, nós achamos [esperamos]. E eles também.

Vencer é uma palavra-chave. Quase todos nós nos consideramos vencedores. Tom e Bob Waterman fizeram o relato de um estudo em Vencendo a Crise que sugeria que quase 100% as pessoas se consideram no alto da lista de 1% da população em cooperativismo; e mesmo quando uma habilidade objetiva é o assunto - isto é, talento atlético - cerca de 75% das pessoas se colocam no primeiro quarto. Sim, quase todo mundo se considera o máximo. Entretanto, a maioria das organizações se desviam de seus caminhos por negar isso diariamente.

Na Mars, Inc. todo funcionário consegue um bônus de 10% semanalmente - inclusive o presidente - se chegar pontualmente no trabalho todos os dias!

Na verdade, descobrimos que é ruim criar equipes autônomas vacilantes, antes que o credo para guiar as equipes esteja claro.

Há, portanto, uma ordem obrigatória: primeiro os valores, as equipes autônomas depois.

A festa criativa oferecida pela vendedora autônoma da Tupperware só se tornou mágica porque ela é "supertreinada" no Método Tupperware antes de sequer ter a permissão de realizar sua primeira festa.

Já dissemos que existem apenas dois caminhos para uma dominância estratégica duradoura: a inovação constante e o serviço de alta qualidade ao consumidor.

A filosofia da Worthington Industries cabe em um pequeno cartão, e diz simplesmente: "Nós tratamos nossos clientes, empregados, investidores e fornecedores como gostaríamos de ser tratados." Ponto final.

Todos precisam entender como o negócio funciona. Assim, só pedimos meia dúzia de coisas. Os funcionários se familiarizam com elas, podem ver como elas se inter-relacionam, como variam em função do que estamos preparando. Se algum jovem analista sabichão chega e quer complicar o processo, eu digo, ótimo. Cinco medidas no máximo. Você quer me provar que tem duas medidas melhores? Não se preocupe. Vá em frente e acrescente as suas duas, mas livre-se de outras duas que já existem. Nós simplesmente não deixaremos o total passar de cinco. (Um executivo da Hewlett-Packard)

Wwillard Marriot, Sr. (Motéis Marriot), por toda a vida teve o hábito diário de ler os cartões de queixas de seus hóspedes.

O controle verdadeiro e eficiente se origina de um pequeno número de regras (ou medidas) simples que estão diretamente de acordo com a filosofia da organização.

Na Milliken and Company eles querem dividir amplamente os resultados, no entanto odeiam as regras excessivas; além disso eles não querem impingir aos outros as experiências pessoais/de grupo. Assim eles começaram a fazer um registro importante. As histórias (resultados de boas notícias - geralmente pequenos - de experimentos bem-sucedidos) são reunidas e acrescentadas regularmente no livro de registro. Que alternativa adorável para um manual de 300 páginas burocráticas de "como ouvir os consumidores", escritas por um "gênio" (ou um comitê de gênios) em uma equipe corporativa de marketing!

Uma pequena varejista reuniu todo seu pessoal, cerca de 75 pessoas, umas cinco vezes. Ela os fez apresentar suas melhores histórias, de forma escrita ou oral, de quando ficaram mais orgulhosos com a maneira pela qual se apresentaram aos clientes e aos colegas. Aquelas histórias editadas, formaram um livreto de trinta páginas de "exemplos de como fazemos as coisas". São o centro do  programa de treinamento da companhia, e constituem tanto sua filosofia quanto seu livro de regras. Além disso, o documento é algo vivo: as pessoas têm orgulho de acrescentar histórias a ele, de colocar seus exemplos ali, e, portanto, oferecem constantemente novo material.

É preciso coragem para desistir da papelada!

Coloque um grande placar de "Baboseiras removidas". Que tal uma galeria da Fama Antibaboseiras para os que removem a regra/norma/etc. mais idiota - a melhor (isto é, a pior) do mês, ano.

Segunda Brigada Antibaboseiras: Repita o que foi dito acima com um foco na equipe: por exemplo, reuna equipes para decidirem sobre as regras mais surpreendentes e mais idiotas".

Se você não é o presidente, sugerimos ações subversivas. Não responda à correspondência enviada pela matriz. Dá certo!

Apenas os marginais, receosos de perder o emprego, são escravos devotos dos requerimentos da matriz. Eles morrem de medo de macularem seu currículo".

Não acreditamos em briga, especialmente entre velhos profissionais. Nós acreditamos no processo de demonstrar que as alternativas são possíveis.

18 - Treinamento

"Quase todos os dias, alguns engenheiros em minha seção recebem telefonemas de concorrentes convidando-os para almoçar e conversar sobre seu futuro. Um aspecto básico do meu trabalho, obviamente, é manter este grupo motivado, entusiasmado... Os melhores administradores são aqueles cujos funcionários querem se levantar pela manhã e trabalha para eles. O segredo é deixar claro aos seus funcionários que você se preocupa, que está realmente interessado neles como indivíduos. Precisam saber que você aprecia seus esforços, e que suas conquistas são reconhecidas."

(Gerente da seção de Pesquisa e Desenvolvimento da HP)

SE houve talvez um erro dentro de nossa organização durante anos, foi que não tentamos espalhar a idéia de que nosso sucesso surgiu de um computador. Não surgiu. Ele surgiu do suor de nossos técnicos e jogadores.

(Tom Landryu, técnico, Dallas Cowboys)

O líder tem o direito de modelar e burilar? Para que servem os anos de vida, a experiência e a sabedoria, se não para serem o fermento para os jovens? Para que serve a dor se não para ensinar os outros como evitá-la? O líder não tem apenas o direito; se é um líder, ele tem a obrigação.

(Harry Levinson, The Exceptional Executive)

Treinamento não é memorizar técnicas ou elaborar o plano de jogo perfeito. É prestar atenção realmente nas pessoas -- acreditando realmente nelas, preocupando-se de verdade com elas, envolvendo-se realmente com elas.

Treinar é em grande parte facilitar, o que literalmente quer dizer "tornar fácil" -  não menos exigente, menos interessante ou menos intenso, mas menos desencorajador, menos ligado a controles e complicações excessivos.

O treinador-assistente de futebol do Michigan, Alex Agase, diz o seguinte: "SE você quer realmente me aconselhar, faça-o no sábado à tarde entre uma e quatro horas. Mas só tem vinte e cinco segundos para fazê-lo, entre as jogadas. Não na segunda-feira. Eu sei o que se deve fazer na segunda-feira".

Você precisa estar lá quando as partidas são jogadas, e o único modo de fazer isto é fazendo. Planeje passar a maior parte de seu tempo fora de seu escritório, não atrás de sua mesa. Apareça no andar onde sua equipe trabalha. Melhor ainda, mude sua mesa para lá. (...) Escute. Espalhe entusiasmo e orgulho exuberantes. Encoraje as tentativas. Reuna todo o grupo com freqüência - digamos, todos os dias.

Treinar é mais do que a necessidade imediata de ajudar alguém a aprender os mecanismos para preparar um orçamento e vender uma proposta. É o principal meio através do qual as pessoas aprendem o que faz sua organização funcionar, o que defende e como pode contribuir através dos tempos.

Todo treinador, em todos os níveis, á acima de tudo um modelador de valores. O modelador de valores não apenas reaviva a filosofia da companhia prestando extraordinária atenção a ela, comunicando-a e simbolizando-a; ele ou ela também ajuda os recém-chegados a entenderem como os valores da companhia compartilhados afetam a atuação individual.

Os líderes usam as histórias para persuadir, simbolizar e orientar ações do dia-a-dia; não há nada melhor do que uma história para dizer às pessoas o que elas realmente querem saber sobre "como as coisas funcionam por aqui". (...) Você é simplesmente tão bom ou tão mau, tão consistente ou tão inconsistente quanto suas historias. Você pode gostar disso ou não. Pode ignorá-lo, administrá-lo, orientá-lo. Mas é uma verdade.

Como você pode tirar vantagem das oportunidades do dia-a-dia como parte de seu plano de treinamento? A lista abaixo é um ponto de partida:

- Faça seus funcionários participarem de reuniões às quais não iriam normalmente (por exemplo, contadores na reunião de marketing e vice-versa);

- Mude os funcionários para outros trabalhos e funções, com tarefas temporárias - mas verdadeiras (isto é, com resultados palpáveis); por exemplo, estabeleça um objetivo de fazer cada membro da equipe capaz de realizar o trabalho de qualquer outro.

- Estimule a participação em associações profissionais.

- Convide colegas de todos os níveis em outros departamentos para passarem o tempo com seu pessoal para explicar o que eles precisam de seu grupo (e encoraje-os a convidarem seu pessoal para visitá-los).

- Convide alguém de outro departamento ou companhia (por exemplo, um cliente ou vendedor) para trabalhar em seu departamento por um tempo.

Para sua equipe, você é suas prioridades decretadas, nem mais nem menos. As escolhas comuns de toda hora, que você faz enquanto realiza seu próprio trabalho, são as professoras mais poderosas. Seu pessoal não deixará passar nada. Assim, olhe no espelho novamente. Você está treinando o tempo todo, gostando ou não; dentro e fora do campo você dá o exemplo que os outros seguirão. Você faz o que diz?

Um dos primeiros atos de McPherson como presidente executivo foi reduzir os manuais sobre a política da companhia existentes a uma filosofia operacional de uma página.

Educar não é dar instruções. É agir sobre a crença arraigada no potencial de cada pessoa para contribuir, o tempo todo, fornecer as ferramentas, o campo libre e feedback freqüente, concreto, verossímil sobre o progresso. Significa dar aos funcionários a chance de experimentar um pouco desde o começo e aprender a diferença entre erros e desastres, entre satisfatório e excepcional.

O presidente da Intel, Andy Grove, diz que suas aulas de orientação para os novos contratados é sua contribuição mais significativa para a companhia de 1,2 bilhão de dólares. Toda a equipe de alto escalão da People Express devota de quatro a oito horas por semana para aulas internas de orientação.

Vamos ser claros: Quantos novos administradores recebem o mesmo nível de treinamento na "modelação de valores corporativos" que eles receberam quando estavam aprendendo engenharia ou compra de moda?

As pessoas precisam saber exatamente quais são suas funções e quais os resultados que delas se espera. Precisam ver quais erros são permitidos e previstos como uma parte da aprendizagem. O educador eficaz prefere um pouco de cuidado e persistência, à perfeição sem imaginação, e apoia a aprendizagem prestando atenção a cada tentativa bem-sucedida (e malsucedida). O progresso é reconhecido e reforçado a cada passo mínimo do caminho.

A necessidade de apoio e de orientação ativa no processo de aprendizagem é bem entendida por qualquer um que se lembre como são as primeiras semanas de um novo emprego (supervisor da equipe de limpeza ou vice-presidente): estranhas, confusas, incertas e, freqüentemente, solitárias.

Se perguntarmos aos funcionários em quase todas as organizações, "Como você sabe como está se saindo?" Bem, 90% deles provavelmente responderão: "Se faço algo errado, ouvirei falar disso." Com freqüência este tópico é discutido para mostrar que o elogio é a resposta. Mas não é. O que os funcionários  estão dizendo com tal resposta é que eles não se sentem suficientemente apoiados por seus superiores. "Elogio sem apoio é um gesto inútil".

Como você se sai educando os recém-chegados?  Vá perguntar às últimas três pessoas que você contratou sobre  suas respectivas orientações. Elas foram tratadas como colegas e membros da equipe?

O novo estudo de liderança de Warrem Bennis isola cinco fatores que marcam os líderes soberbos. No alto da lista está: eles constróem sobre a força, em vez de se concentrarem na fraqueza.

Patrocinar é a melhor maneira de incentivar os melhores funcionários. É o centro do desenvolvimento eficaz da administração/liderança.

Uma organização é tão boa quanto a consistência e vitalidade da estrutura de sua liderança.

Quase sem exceção, os líderes mais eficientes são aqueles que começaram cedo a procurar por outros para patrocinarem. Quando eles foram chefes de departamento em uma loja a varejo, tiveram a determinação de procurar um futuro superstar para seguir seus passos. De fato, confiaram na promoção desde o inicio, e foram sábios o suficiente para perceberem que seu caminho para a glória está na criação de uma fileira de heróis recentemente  ungidos para seus velórios.

"O treinamento não é sempre barulhento e óbvio. O melhor treinador que já tive costumava se aproximar e perguntar, "Como está indo isto e isto?" ou "O que você acha que o cliente quer? " Estas questões foram perfeitamente direcionadas. Eu deixaria aquelas pequenas reuniões acreditando que encontraria as respostas. Apenas mais tarde percebi que ele dirigia minha atenção com aquelas perguntas, usava-as como  guias para conduzirem-me em uma certa direção. Nenhuma vez veio e me disse o que fazer; ele me deixava lá e me fazia sentir que resolveria tudo sozinho." (Ex funcionário da IBM)

O general Douglas McArthur disse que aprendera uma coisa acima de tudo, de seu quase tão famoso pai, um herói da Guerra Civil:  "Nunca dê uma ordem que não possa ser obedecida."

Você sabe de fato o que sua equipe espera de você como treinador?

Você tem uma Política de Porta Aberta? (Isto é, os funcionários usam a porta aberta?)

Aconselhar é o papel da liderança, delicado mas vital, que leva as pessoas a procurarem e aceitarem a responsabilidade.

É preciso autoconfiança e habilidade para levar as pessoas a reconhecerem os problemas, assim como os sucessos, de maneira construtiva.

Não viva com um problema - enfrente-o honestamente e corrija-o. As desculpas não interessam a ninguém, exceto à nossa concorrência. Nunca tolere compromissos em palavras em vez de em espírito. (De um gerente de grupo da HP)

"Nada reduz a credibilidade de um administrador com mais rapidez que a má vontade para enfrentar um  problema óbvio. Nosso pessoal pergunta com razão: "Que diabos ele ou ela (chefe) está esperando?"

Concentre-se nas alternativas positivas: Esta é a parte da discussão na qual você tem de ser exato antes de começar. Se o indivíduo possui um bom recorde até agora, uma boa alternativa poderia ser descobrir uma outra função na companhia que ele ou ela possam ocupar com sucesso. Quando isto não for possível, decida anteriormente que arranjos você pode fazer e atenha-se a eles.

19 - APLICANDO A MBWA

Imagine que você e sua equipe apareçam como comedores de espaço por excelência, e daí?  Existem alguns truques, tais como:

· falando por último, não primeiro;

· usando conscientemente a frase "o que você acha? " e evitando "Produto que não tenta X, Y ou Z? "

· obrigando seus "alunos" a lhe fazer um relato detalhado, de modo que exponham suas razoes a si mesmos, com você dizendo continuamente "E então o que tentaram? ; em vez de "Por que vocês não fizeram isto ou aquilo neste ponto? ";

· não os obrigando a acusar os outros, através de perguntas como "O setor de compras conseguir as peças para vocês em tempo?";

· levando-os a criar os próximos passos com uma orientação indireta (na maioria), com perguntas como "E para onde este fato deveria nos levar no caminho dos testes? "

· pedindo-lhes para vir até você e lhe dizer o que foi tentado ou para lhe dar um telefonema, se isto for útil, quando o próximo passo for dado, instilando assim urgência, mas não forçando um novo passo ou uma meta específica.

Se você não é um andarilho regular, o início da andança será, em resumo, terrível. Terrível para você e terrível para aqueles com quem entrar em contato.

O melhor (o único?) modo de se derrotar o golpe da visita oficial é perambular com freqüência, regularmente, todos os dias do ano.

Escuta-se melhor nos domínios de outra pessoa. É por isso que insistimos em circular. Entretanto, existem muitos modos de fazê-lo, mesmo nos domínios de outra pessoa. Um é reunir os funcionários em sessões formais de pergunta e resposta. Não é ruim.

Tom seguiu Frank Perdue durante um dia em Salisbury, Maryland, no verão de 1983. Neste dia ele falou meia dúzia de vezes de improviso, sempre sobre o mesmo assunto -- qualidade de produto. É sobre isto que vem tagarelando por quarenta anos, mas ainda aproveita toda oportunidade, não importa quem seja o alto, para reforçar seu ponto de vista.

Eu passo a metade do meu tempo apenas fazendo perguntas idiotas: "O que está preocupando vocês? O que está atrapalhando? Acaba nunca sendo grande coisa. Normalmente são chateações ínfimas. (....) E, você sabe, você só pode fazê-lo se estiver lá. Ninguém virá até você com isto. Eles acham que é "trivial demais"  para chateá-lo com isto! Acham que devem ser capazes de resolver tudo sozinhos. Então eles se atrapalham, durante uma semana, com bobagens."

Como disse um gerente de sistemas da IBM: "Como um projeto atrasou por um ano? Um dia de cada vez".

Um amigo queria liberar 20% de seu tempo para circular. Juntos fizemos uma análise de seu calendário para a semana e depois da próxima. Ele tinha cerca de 29 reuniões marcadas; além disso, a agenda de telefones indicava que outras quatorze pessoas tinham pedido reuniões que ele não tinha sido capaz de introduzir em sua agenda. A solução era simples: "Dave, diminua suas reuniões para dezessete." Sua pergunta obvia (e razoável): "Por que dezessete?" A resposta: "Bem, olhe, você poderia ter tido 43 (as 21 que iria ter mais as 14 que tinha sido capaz de marcar), mas teve apenas 29. Nem o 43 nem o 29 fazem qualquer sentido como um número. Assim o 17 não pode fazer menos sentido que o 29! Certo? E soa bem, não, 17? Soa preciso, soa como se você tivesse pensado muito sobre ele."

20 - A EXCELÊNCIA NA LIDERANÇA ESCOLAR

"Frank Boyden, da Deerfield Academy, não tinha nem planos nem teorias. Ele era um educador intuitivo." Quando recusou um pedido para fazer uma palestra, Boyden declarou: "Eu não tenho um tópico definido. Eu não saberia como abordar qualquer outro além de um assunto educacional, e em meu trabalho apenas fui em frente sem qualquer teoria em particular  ou qualquer  política em particular, exceto um verdadeiro interesse pessoal nos meus meninos, no trabalho deles, em suas atividades. Temo que vocês ficariam definitivamente desapontados com qualquer esforço que eu pudesse fazer."

"Em 1902 ele colocou uma mesa de jogo ao lado de um radiador bem perto da porta de entrada do prédio da escola. Este era seu escritório, não porque não houvesse sala para o escritório do diretor em qualquer outro lugar, mas porque ele não queria que nada acontecesse na escola sem que ele soubesse. Anos mais tarde, quando o atual prédio principal da escola foi construído, o diretor fez o arquiteto desenhar um lugar amplo no saguão central do primeiro andar - o lugar com mais movimento da escola - e foi lá que sua mesa foi colocada e onde ainda está..."

Se você quer que seus funcionários tratem seus clientes com cortesia, não é claro que você deve primeiro tratar seus funcionários com cortesia? Verdadeiro. Óbvio. E raro.

Aprendizagem é uma mistura de prazer e dor. O amor pela aprendizagem é um gosto adquirido, uma inclinação pelo azedo em vez de pelo doce. Aprender é mudar, e mudar  pode ser tanto divertido quanto angustiante. Como criaturas de hábito, devemos abordar a aprendizagem com percalços, não esperando que aqueles que aprendem experimentem uma suave trajetória de triunfos, nem que aqueles que ensinam produzam um excitamento não atenuado sobre suas matérias.

A filosofia ou visão é rapidamente transformada em símbolo pelos melhores líderes escolares.

Os símbolos - visão tornada visível - são importantes, principalmente, em situações difíceis.

Sara Lawrence Lightfoot relata:

Uma outra indicação do engajamento educacional é mais auditiva do que visual. Eu estou surpresa profissional não ouvir os estridentes sons de campainhas que indicam o início e o fim das aulas. Os ritmos do dia parecem estar internalizados tanto pelos alunos quanto pelo corpo docente, que não dependem de alarmes externos. Apesar da ausência de campainhas, todas as aulas que visitei começaram facilmente na hora certa e sem muita fanfarra. A única vez que as campainhas são usadas é para marcar o período de recolhimento, um acontecimento grandemente processual. Parece-me que uma escola que não leva a educação a sério não podia continuar sem campainhas. Elas seriam um reforço necessário do comportamento do aluno e do professor. Em vez disso, os alunos da Brookline ficaram surpresos quando fiz perguntas sobre a falta de campainhas. Um me disse de maneira alarmante e gozadora: "Isto não é uma prisão, sabe! Não somos cachorros de Pavlov!"

"Todo negócio é um show" - Jan Carlzon, SAS

Circular, estar em contato, sair do escritório. É a característica do gerente de fábrica, do administrador hospitalar, do gerente de divisão, do administrador municipal e também do líder escolar excepcional.

Vencer tem mais a ver com ser uma pessoa boa, preocupada e generosa do que com uma realização visível e grandiosa.

"Se você não dão um pouco de si mesmos para alguém, vocês são um fracasso!"

"A administração consegue exatamente a força de trabalho que merece, nem um pouquinho mais nem um pouquinho menos."

"Um novo aluno da Deerfield não pode estar lá durante muito tempo sem que lhe seja incutido que ele é parte de alguma coisa que não funcionará a menos que ele faça sua parte".

"Sempre achei que quanto mais poder se dá às pessoas, mais responsáveis elas ficam". (Bob McCarthy, da Brookline)

"É preciso estabelecer a disciplina antes que a aprendizagem possa acontecer."

A Deerfield não tem regras impressas e nem castigos estabelecidos, e o diretor expulsou apenas cinco meninos em 64 anos.

"Um menino é mais importante do que qualquer regra. 90% de qualquer grupo de meninos nunca se comportará mal." Você deve ter cerca de 90% como um núcleo central. Então a pergunta é: Quantos dos outros você pode absorver?

21  - O QUE VALORIZA A EXCELÊNCIA?

Enfrentar um touro quando não estamos com medo não é nada. E não enfrentar um touro quando estamos com medo também não é nada. Mas enfrentar um touro quando estamos com medo... isto é alguma coisa.  (Um toureiro anônimo.)

Somos felizes como conseqüência de nossos próprios esforços, uma vez que conhecemos os ingredientes necessário para a felicidade: gostos simples, um certo grau de coragem, uma autonegação até certo ponto, amor ao trabalho e acima de tudo uma consciência limpa. (George Sand)

Paixão pela excelência significa pensar grande e começar pequeno: a excelência acontece quando um propósito elevado e um pragmatismo intenso se encontram.

Aventura? Pode apostar. Não é apenas um emprego. É um compromisso pessoal. Olhando para uma corporação de um bilhão de dólares ou para um departamento de contabilidade com três funcionários, vemos que a excelência é alcançada por pessoas que reúnem a coragem (e a paixão) para sair - apesar da dúvida, do medo ou da descrição do trabalho - para manter um contato direto com outras pessoas, isto é, clientes e colegas.

Fazer melhor do que a média exige uma preparação tenaz. Você precisa de um motivo fortalecedor que possa chamar de seu, um pelo qual se interesse o bastante para justificar o investimento de seu interesse constante - um que, esperamos, o faça feliz, porque você viverá com ele todos os dias.

A paixão o expõe à crítica, ao desapontamento, à desilusão e ao fracasso, qualquer um dos quais é o bastante para atemorizar todos, menos os mais corajosos. Mas as pessoas apaixonadas, corajosas e que se auto-respeitam que conhecemos, quando os desafios ou perigos aparecem diante deles, os encaram como coisas a serem enfrentadas.

Não há vilões em tudo isso. É uma questão de clima. O executivo encarregado da programação nas redes de televisão médias está numa armadilha. Imagine-se no emprego dele: Você acorda e lê que a estação não tem nenhum programa na lista dos 10 mais. As palmas de suas mãos não ficam suadas. No seu caminho para o escritório, você apanha o The Wall Street Journal, que agora publica uma análise dos lucros projetados baseados nos índices de audiência. Os lucros projetados de sua estação são baixos. Você entra no escritório e uma recém-tirada cópia xerox dos índices de audiência da noite anterior está sobre sua mesa. Você não venceu em nenhum horário. Agora seu primeiro compromisso do dia é com o Rod Serlling ou o Paddy Chayefsky do futuro, que tem uma idéia nova e inovadora. Você não está em condições de ouvir uma nova idéia. O que você deve ter, e rapidamente, é uma nova versão de alguma coisa que está dando certo em uma das outras estações. Você é uma vítima - presa.

Se acreditamos realmente que ficaremos muito tempo neste planeta, encorajaremos nossa juventude a entender que nem todos tiram a sorte grande na vida. O resto de nós deve aproveitar a vida por si mesma, ou ela não terá qualquer significado.

A paixão não precisa ser ostensiva. O tipo comum, a paixão do dia-a-dia é a essência da excelência, o tipo de essência que você necessita quando enfrenta a perspectiva de administrar circulando por todo o lado, por exemplo. É preciso coragem para ficar visível. Ali está você, uma pessoa comum, saindo de detrás de sua mesa, onde é seguro. Você tem de acreditar que a saída vale o sacrifício. É preciso coragem - a capacidade de aprender com as derrotas, de festejar as tentativas bem-sucedidas, de resistir ao impulso de usar a administração circulando para todo lado como uma oportunidade para dizer aos funcionários como seus trabalhos devem ser feitos e - talvez o mais importante - de perceber que mesmo falhando da primeira vez, há motivo para tentar novamente, que a dor é rápida.

A excelência é otimista. É acreditar que alguma coisa pode ser feita, que vale a pena lutar por ela, vale a pena confiar nos outros para fazerem uma parte.

Perguntam-nos freqüentemente se é possível "ter tudo" - uma vida pessoal cheia e agradável, uma vida profissional satisfatória e com muito trabalho. Nossa resposta é: Não. O preço da excelência é tempo, energia, atenção e concentração, ao mesmo tempo que energia, , atenção e concentração poderiam ter sido dadas à apreciação do jogo de futebol de sua filha. Excelência é um artigo de alto custo. Como David Ogilvy comentou em Confessions of an Advertising Man: "Se você prefere passar todo seu tempo com seus filhos, tudo bem, mas não se queixe que não está sendo promovido com bastante rapidez."

Quando você tem uma verdadeira paixão pela excelência, e quando age de acordo, se apresentará de maneira mais firme. Olhará as pessoas nos olhos. Verá as coisas acontecerem. Verá heróis sendo criados, assistirá a idéias desabrochando e tomando formas. Você caminhará com passos mais ágeis. Terá alguma coisa por que lutar, para se preocupar, dividir, por mais alarmante que seja, com outras pessoas. Haverá épocas em que você passará de dedicado a obcecado. Não fingimos que seja fácil. É preciso uma verdadeira coragem para sair e reivindicar seus direitos. Mas pensamos que o renovado sentido de propósito, de fazer uma diferente, de auto-respeito recuperado vale o preço da aceitação.

Algumas leituras (Adicionais) sobre liderança

Leaders, de Warren Bennis e Bert Nanus. (Harper & Row,  1985)

Corporate Cultures, de Terry Deal e Allan Kennedy (Addison-Wesley, 1982)

The General Managers, de John Kotter (Free Press/Macmillan, 1982)

Leadership, de James McGregor Burns (Harper & Row, 1978)

The Art of Corporate Success, de Ken Auletta (Putnam's, 1983)