ANOTAÇÕES DE
CONSULTORIA - O SEGREDO DO SUCESSO
TÍTULO DO ORIGINAL: THE SECRET OF CONSULTING
EDITORA: MCGRAQ-HILL - 1990
PREFÁCIO
"Veja mamãe, sem segurar", diz o filho, orgulhoso, pedalando a bicicleta, esperando que a mãe retribua com um sorriso. Se a mãe não sorri, a necessidade do filho não é satisfeita e, como adulto, ainda procura aquele sorriso, mas no contexto errado.
Além disso, muitos de nós ainda hesitamos entre o desejo e a necessidade de saber e o medo da rejeição que pode ser provocada pela revelação de nossas necessidades. (....) Se não sei, isso é sinal de minha fraqueza, estupidez, perversidade ou incompetência. Seria intolerável ter de reconhecer essas falhas". Quando é feita essa interpretação, a maioria de nós faz um jogo, escondendo os verdadeiros sentimentos ou projetando-os em outra pessoa ¾ pensando, por exemplo: "Não preciso de você e, se parece que preciso, provavelmente é culpa sua".
Dar ajuda, oferecer novas maneiras de enfrentar as dificuldades, é tarefa do consultor; mas, para o consultor ser bem-sucedido, essa tarefa precisa ser estruturada e abordada criteriosamente. Ao pedir a ajuda do consultor, o cliente está dizendo, às vezes não em palavras: "Preciso de você mas não consigo dizer isto diretamente. Portanto, descubra um jeito de ajudar-me, sem destruir meu senso de valor".
(....) o consultor sempre enaltece o cliente que sabe quando e a quem pedir auxílio como sinal de inteligência e não de admissão de incompetência.
INTRODUÇÃO
Consultoria : é a arte de influenciar as pessoas que nos pedem para fazê-lo. Quando as pessoas desejam algum tipo de mudança ¾ ou temem algum tipo de mudança ¾ procuram conselhos, de uma forma ou de outra.
Talvez você já tenha notado que, com freqüência, a pessoa que lhe pede conselhos volta-se depois contra você, por causa do conselho solicitado.
Se você não está confuso a respeito de que decisão tomar, você precisa de um psiquiatra.
CAPÍTULO 1 - POR QUE É TÃO ÁRDUA A PROFISSÃO DO CONSULTOR
A despeito do que o cliente possa lhe dizer, sempre existe um problema.
[e] Não importa o que pareça a princípio, o problema é sempre com as pessoas.
[Não importa qual seja o problema, é sempre uma questão de incompatibilidade de percepção.]
[e] Nunca se esqueça de que você recebe por hora, não por solução.
[Paralelos com a consulta a um analista:
¾ a consulta é paga
¾ a consulta tem um tempo pré-determinado
¾ quem fala é o cliente, o consultor só ouve
¾ quando o consultor fala é para conduzir o cliente por um novo caminho de raciocínio
¾ o consultor não tem fórmulas mágicas
¾ o preço é relativo ao tempo que o consultor fica à disposição do cliente
¾ se houver alguma descoberta, é o cliente que tem de fazê-la ]
Na cultura de gerenciamento, o pior que se pode fazer é admitir a alguém que existe um problema com o qual não se consegue lidar sozinho. Quando se precisa realmente de ajuda, o assunto é abordado furtivamente, sem admitir-se publicamente que existe problema.
Poucas pessoas admitem que estão doentes, mas a maioria concorda que poderia melhorar. A menos que estejam realmente doentes.
Nunca prometa mais do que 10% de melhoria. Mas se por acaso conseguir mais do que dez por cento, assegure-se de que isto não seja notado.
Mesmo quando o problema é "realmente" técnico, sua origem está na ação ou na inércia gerencial. Ainda assim, o consultor experiente resistirá à tentação de demonstrar que foi a gerência quem contratou todo o pessoal técnico e que é, portanto, responsável por suas ações.
No mínimo, o problema das pessoas é falta de imaginação ou de perspectiva. As pessoas próximas ao problema tendem a ficar repetindo o que não funcionou da primeira vez. Se tivesse funcionado, não teriam chamado um consultor. Os clientes estão tão próximos dos problemas que não percebem quando estão em dificuldades.
[O problema básico que existe é este: percepção incompatível do problema.]
Você nunca realizará coisa alguma se se importar com quem recebe o crédito.
Para o consultor ficar com o crédito, o cliente teria de admitir que houve uma solução. Para admitir que houve uma solução, o cliente teria de admitir que havia uma problema ¾ o que é inimaginável.
Quando um consultor eficiente está presente, o cliente soluciona problemas.
Embora sofra com as derrotas, aprendo a conseguir mais vitórias, e essa é a essência da satisfação profissional. [ por que não "pessoal"?]
Como consultor, pode ser que o resultado do meu trabalho redunde em fracasso porque cabe ao cliente implementar as idéias.
Ninguém jamais ficou rico lavando pratos, não importa o quanto aprecie a satisfação imediata.
Infelizmente para o psicólogo formado, a maior parte do comportamento humano é muito fácil de prever.
Na maior parte do tempo, na maior parte do mundo, não importa como as pessoas trabalhem para isto, não acontece nada de importante.
Para a maioria dos sistemas do mundo, a melhor previsão de seu comportamento no próximo instante é exatamente o que estavam fazendo no instante anterior.
(....) embora eu colocasse os artigos mais velhos na frente, os laticínios com a data de validade impressa eram sempre escolhidos na ordem inversa. [um bom teste para ser colocado para a platéia é propor qual a melhor ordem sem dizer onde está a prateleira. No supermercado as pessoas pegam a data mais recente de fabricação e na despensa de casa, pegam a data mais antiga.]
Assim que se elimina o problema número um, o número dois é promovido.
Posso remover meu pior problema, mas sempre fica outro, o segundo pior.
[A única coisa que acontece quando eu resolvo meu pior problema é que a partir de agora meu pior problema é outro.]
E se por um feliz acaso, resolver o segundo, haverá outro. E outro. E, então, outro, em uma sequência sem fim. [É por isso que eu não preciso me preocupar com receber.]
Se não for capaz de aceitar o fracasso, nunca obterá sucesso como consultor.
Aquele que, quando quer, consegue ignorar os problemas tem a melhor das vidas.
Ajudar a mim mesmo é ainda mais difícil do que ajudar aos outros.
CAPÍTULO 2 - CULTIVO DE UM ESTADO DE ESPÍRITO PARADOXAL
É mais fácil enganar quem pensa que sabe tudo.
Otimite é uma inflamação do nervo de otimização, a parte do sistema nervoso que responde a pedidos do tipo:
"Dê-nos a solução de menor custo."
"Faça com que seja realizado no menor espaço de tempo possível."
"Devemos fazer isto da melhor maneira possível."
Em um indivíduo saudável, o nervo de otimização recebe tais pedidos e envia um impulso à boca para responder:
"O que está disposto a sacrificar?"
Construir o gráfico de compensação relativo ao problema proposto.
O movimento em uma direção suscita um custo em outra.
Enquanto não aprender a dominar a arte de pensar em termos de compensação e depois a fazer malabarismos com compensações simultâneas, você nunca será um consultor saudável.
[Para entender facilmente a questão da percepção eu conto a piada da lei da compensação. Um dia o filho olhou para o pai e perguntou: "pai, quantos anos você ficou na guerra?". "4 anos." respondeu o pai. "E pai", tornou a falar o filho, "quando você voltou eu só tinha dois anos, não é?". "É sim, meu filho." "Então pai, você é um corno, não é?". "Sou sim, meu filho, mas em compensação você é um filho da puta."]
Da mesma forma que em todas as compensações agora/depois, existe o problema de equilibrar a certeza de agora versus a incerteza do futuro. Se eu soubesse com certeza o que precisaria depois, não haveria problema de compensação.
O Teorema Fundamental da Seleção Natural dizia que quanto mais um organismo fosse adaptado às condições presentes, menos propensão tinha de ser adaptável a condições futuras desconhecidas.
Portanto, generalizando, quanto mais adaptado você é, menos adaptável tende a ser.
Quanto você pagaria para participar deste jogo?
Tiro a sorte com uma moeda. Se der cara, dou-lhe R$2,10. Se der coroa, não lhe dou nada. Agora, pense quanto pagaria para participar do jogo.
Embora as vantagens sejam, evidentemente, meio a meio, muitas pessoas não pagarão nem mesmo um dólar para participar deste jogo. Pode-se argumentar que, em média, ganharão R$1,05 por jogo, se jogarem muitas vezes, mas elas retrucam que não vão jogar muitas vezes mas, sim, apenas uma vez. Preferem, o real certo que já possuem aos R$2,10 que poderiam obter, e não querem correr o risco de ficar sem nada. Pessoas diferentes oferecerão diferentes quantias em dinheiro para participar do jogo. Algumas oferecerão R$1.05 ou até mais, apenas pelo divertimento de jogar. É por isso que os hipódromos continuam sendo um bom negócio. Algumas pagarão muito menos, e outras não vão querer jogar de jeito nenhum. Em meus encontros educacionais tenho oferecido a participação nesse jogo por um centavo, e, mesmo assim, tem gente que recusa. Dizem: "Você está sempre nos pregando alguma peça. Não nos fará de bobos outra vez". E, é claro, ao recusar uma oportunidade praticamente grátis de ganhar R$ 2,10, se fazem de bobos. Mas, quem sabe, eu ia lhes pregar uma peça?
Se o cliente acata a minha sugestão, talvez se saia melhor, mas, se minhas idéias fracassarem, ficará muito pior.
Os consultores estão menos adaptados à situação presente e são, portanto, mais adaptáveis. Sua percepção de compensações agora/depois é diferente da dos que estão próximos ao problema, o que faz deles valiosa fonte de idéias e também pessoas em quem não se deve confiar. Trabalhando com um cliente por um longo período, é possível estabelecer confiança, recomendando apenas alternativas de baixo risco. (....) mas é menos provável que ele forneça uma idéia verdadeiramente grande.
Os consultores tendem a ser mais eficientes no terceiro problema que lhes é dado.
Se existe alguma coisa pior que um almoço de negócios é um café da manhã de negócios.
Teste do suco de laranja: exigir um café da manhã para 700 pessoas com suco natural feito a no máximo 1 hora. A melhor reação é:
¾ "Esse é um problema de verdade. Posso ajudar a resolvê-lo... e eis aqui quanto vai custar".
¾ Mesmo que a solução custasse caro, sou eu e não os gerentes de banquete é que deve decidir isto. Essa é minha função [do cliente] e não deles.
"É possível fazê-lo ¾ eis aqui quanto vai custar."
CAPÍTULO 3 - SER EFICIENTE, MESMO SEM SABER O QUE ESTÁ FAZENDO
Noventa por cento das doenças curam-se por si mesmas ¾ sem nenhuma interferência do médico.
[Uma organização dificilmente se cura sozinha. Na maioria das vezes ela se adapta às suas doenças.]
Tratar repetidamente de um sistema que pode cuidar de si mesmo acabará por criar um sistema que não poderá fazê-lo.
Toda receita tem duas partes: o remédio e o método de assegurar o uso correto. Eu aprendi isto com uma dúzia de clientes com os quais me descuidei de fazer um contrato para acompanhar o cumprimento de minhas sugestões.
Se o que estão fazendo não resolveu o problema, diga-lhes para fazerem outra coisa. (....) Seja o que for que eles estiverem fazendo, não está certo.
¾ Dr. Krankheit, dói quando mexo a cabeça deste jeito.
Dr. Krankheit olhava para o pobre sofredor e dizia, em um tom cheio de sabedoria médica:
¾ Não mexa a cabeça desse jeito!
Assegure-se de que lhe paguem o bastante para que façam o que você diz. (....) A parte mais importante da consciente é estabelecer os honorários corretos.
A história do alfaiate que manda o sujeito adaptar o corpo aos erros de confecção.
¾ Bem, muito obrigado ¾ disse o estranho, saindo apressado. ¾ Acho que vou procurar este seu alfaiate para fazer meu terno. Puxa! Ele deve ser um gênio, para conseguir ajustar a roupa a um aleijado como você!
Existem certas partes do animal abatido que os enlatadores de carne nunca foram capazes de induzir as pessoas a comerem, por isso as colocam em lingüiças e salsichas. Em vez de esconder esse fato, uma empresa anuncia: "Nossas salsichas são fabricadas com partes especiais de carne".
Em um outro caso, é diagnosticado "câncer incurável" em um paciente e dão-lhe no máximo mais um ano de vida. Dezenove anos mais tarde, depois de um tratamento moderado, o paciente, vivo e sadio, é apresentado ao público como "milagre moderno da terapia médica" em vez de "erro de diagnóstico".
O fabricante ineficiente enfatiza com orgulho que a grande demora para a entrega "dá tempo ao comprador de se preparar para a nova máquina", enquanto a indústria que não consegue vender o estoque dá destaque à entrega imediata".
A consultoria não é um teste para o consultor, é um serviço para o cliente.
[Em lugar de frases assassinas, diga]: Essa é uma grande idéia e deve funcionar muito bem desde que resolvamos algumas condições".
"Se chamarmos o rabo de perna, quantas pernas tem um cachorro?" Abraham Lincoln sempre afirmava: "A resposta é quatro". Pare de usar palavras enganosas, como "flexibilidade", e comece a chamar as coisas por seu verdadeiro nome.
CAPÍTULO 4 - VISÃO DO QUE ALI ESTÁ
Ao ganhar um martelo de presente de Natal, a criança descobre que tudo precisa ser martelado.
Se usar a mesma receita obterá o mesmo pão.
"Certamente que deve perguntar como fiz. Apenas não me pergunte como fazer, porque tudo que aprendi é o que não fazer... "
"A história ensina o que a história ensina". Mas, a menos que a estudemos, a história não ensina nada". (Gertrude Stein)
As possibilidades de solucionar um problema diminuem na medida em que chegamos mais perto de descobrir quem o causou. (....) Estude para entender, não para criticar.
É muito natural que as pessoas responsáveis pela situação agora considerada problemática estejam sensíveis, pois qualquer mudança proposta poderia ser interpretada como uma nódoa em seu caráter, inteligência ou previdência. É provável que queiram conversar a fim de explicar a própria posição, mas, se você parecer crítico, elas se calarão.
Se você tem facilidade para obter informações que outras pessoas não conseguem, nunca passará fome. Muitos de meus clientes contrataram-me como "espelho" ¾ um instrumento para que vejam a si próprios. [Um consultor deve agir como um psicólogo, ou seja, ouvir e deixar que o cliente se ouça e descubra seus erros e, portanto, descubra a solução.]
Aplicar o golpe dos por quês quando você tem que entregar uma solução mais ainda não a tem.
A maioria de nós compra o rótulo, não a mercadoria. [Esta não é a proposição correta pois uma grande parte dos produtos são comprados pela sua utilidade, não interessando em nada qual a marca. Estes são os produtos que ou são fabricados por poucas empresas ou porque são comprados esporadicamente ou porque são de valor insignificante. Portanto, na verdade, todos nós (e não a maioria) compramos o rótulo, desde que isto seja significativo.]
O nome de uma coisa não é essa coisa.
Declara o otimista:
¾ Este é o melhor de todos os mundos possíveis.
O pessimista suspira e diz:
¾ Você tem razão.
Quando visitei os programadores, eles me disseram que a gerência era sovina com recursos, nunca lhes dando o suficiente para realizar o trabalho de maneira apropriada. A mesma situação que o gerente chamava de excesso de gastos, os programadores chamavam de escassez de fundo. [PERCEPÇÃO].
Cada rótulo tende a evitar que seja examinado um aspecto do projeto.
Quando apontar um dedo para alguém, observe para onde os outros três dedos estão apontando.
Os clientes sempre sabem resolver seus problemas e sempre dão a solução nos primeiros cinco minutos. (....) Mas, às vezes fico com tanto medo do cliente e tão nervoso nos primeiros minutos que não presto bastante atenção. Tudo que faço é olhar para os dentes.
CAPÍTULO 5 - VISÃO DO QUE NÃO ESTÁ ALI
A lei niveladora: Quando os solucionadores de problemas são eficientes, podem ter muitos problemas, mas raramente um único problema dominante.
É uma ironia do trabalho de consultor o fato de que as pessoas necessitadas de auxílio raramente o pedem, o que , às vezes, é uma tentação para tomar a dianteira sem ser convidado, quando acontece de estarmos por perto. Não faça isso!
Em certo trabalho, ajudou-me o fato de perceber que não havia artigos pessoas visíveis no escritório de ninguém. Em um segundo, ninguém usava certos recursos de um novo computador. Em um terceiro, pude começar bem, quando percebi que nunca era mencionada a data de entrega de um projeto. Exemplos como estes convenceram-me de que devia cultivar a capacidade de observar coisas ausentes ¾ de ver o que não está ali.
Quando clientes em perspectiva telefonam, sempre lhes peço para confirmarem o pedido por carta. Acho mais fácil examinar uma carta do que um pedido verbal, para ver o que realmente [pediram ou não pediram para eu fazer.
Na maioria das vezes, não ouço o pedido corretamente, por isso escrever e conferir evita aborrecimentos.
Descubra o que geralmente deixa de perceber e planeje um recurso para assegurar que não vai mais deixar de percebê-lo.
Faça a pergunta "O que estou deixando de perceber?" ao maior número de pessoas que puder. Recrute pessoas de diversos níveis, com diferentes funções e diferentes formações. Preste atenção à primeira impressão que demonstrem, mas também deixe a questão esquentar em suas mentes.
A história dos quadros negros cheios de anotações e o aviso "não apague". Uso indevido de recurso.
Durante reuniões para resolver problemas, observei que sempre que os dinamarqueses tinham uma decisão a tomar, reuniam-se em volta de uma grande mesa e partilhavam algum tipo de comida ou bebida, recriando um ambiente habitual de tomada de decisões.
Rol de lavanderia: relação de elementos que devem estar presentes para o sucesso.
O teste dos gêmeos: Nascidos dos mesmos pais, no mesmo dia e não são gêmeos.
Às vezes o que parece rebuscado é apenas míope.
Se não consegue pensar em três coisas que poderiam dar errado em seus planos, então ha qualquer coisa errada com seu modo de pensar.
Procure analogias, chegue a extremos.
"Para sua segurança! Por favor, observe a altura da banheira." (....) Em outras palavras, está ali para proteger o hotel das consequências do esquecimento de fazer as coisas certas desde o início.
Quando os problemas ficam difíceis, todo mundo quer ser racional. [Isto explica a racionalidade dos clientes na propaganda.]
Com o passar dos anos aprendi que a capacidade de perceber a incongruência é a mais poderosa ferramenta que o consultor pode ter.
Muitas vezes as palavras são úteis, mas sempre vale a pena prestar a tenção à música (principalmente a nossa própria música interior).
CAPÍTULO 6 - EVITAR ARMADILHAS
Quando eu era um garoto inexperiente, costumava pensar que ia escrever o Grande Romance Norte-Americano, solucionar o Enigma da Esfinge e transpor altos edifícios de um pulo só. (....) Pouco a pouco, baixei meus padrões. Atualmente, em minha vida particular, ficaria feliz se pudesse escrever a Grande Frase Norte-Americana, solucionar um enigma qualquer e comer batatinhas fritas sem sujar a camisa de molho de tomate e pisar em um monte de neve sem cair e quebrar o quadril.
Nos anos 40, sempre que a gente viajava pelo Centro-Oeste, via um letreiro luminoso vermelho padronizado: "COMA AQUI. ADQUIRA GASOLINA". Todos esses cartazes desapareceram há décadas, mas, até hoje, apesar de estar a vinte mil léguas além das planícies, sempre que vejo um restaurante com um letreiro luminoso vermelho penso em pôr gasolina. Posso dizer que meus pensamentos foram engatilhados.
Se as pessoas fizessem só o que sabem que devem fazer, os carros não precisariam de pára-choques.
Talvez o que você não saiba não o magoe, mas o que esquece sempre o prejudica.
"O que nos mete em apuros não é o que não sabemos; é o que sabemos não ser daquele jeito". (Will Rogers)
No pôquer, a regra é que não se perde as calças com cartas más, mas sim com cartas que "não podem perder".
Com freqüência, o pensamento de que o desastre é impossível leva a um desastre impensável.
Por estar tão seguro de si, um pequeno erro se transforma numa grande tragédia.
Quando inicio uma viagem de consultoria, fico tão ansioso para que tudo corra bem que me encho de comida na primeira oportunidade. Aí, sinto-me tão mal por ter comido demais que me encho de comida durante toda a viagem, só para me sentir melhor. Descobri que a origem do problema estava em um gatilho que minha mãe instituiu quando eu tinha quatro anos de idade: "Sempre que não estiver se sentindo bem, coma alguma coisa!". Depois de 45 anos de indigestão, entendo perfeitamente que comer mais, para me sentir melhor, não funciona.
"Resista aos impulsos para mudar de planos".
Sinais com a mão são bastante eficazes para me lembrar de calar a boca quando estou controlando a reunião, falando depressa demais, longamente e muito alto.
Todo aquele que alega ter a mente totalmente lógica tem de ser maluco.
CAPÍTULO 7 - AMPLIAR O IMPACTO
Cada pessoa vê uma parte do todo e identifica o todo com essa parte.
Para obter sucesso, preciso ampliar o impacto.
Na medida em que as organizações vão sendo mais bem administradas, as operações do dia-a-dia tornam-se tão regulares que partes da organização ficam "emperradas" e deixam de funcionar de maneira produtiva.
Quando contratado para fazer palestras, descobri que passava uma hora fazendo a palestra e sete horas ouvindo as pessoas contarem-me sues problemas. (....) Acabei percebendo que, em geral, não era a palestra e sim aquelas reuniões informais antes e depois da parte organizada do programa que resolviam os problemas.
Com o passar dos anos, descobri que aquilo que faço não tem um nome de aceitação geral. A melhor denominação seria sacudidor, mas quem , em seu juízo perfeito, pagaria os serviços de um sacudidor?
Prefiro ser apresentado como "alguém de fora com quem todos podem discutir assuntos importantes".
[O treinamento age sobre a base necessária de experiências comuns que são parte vital para a obtenção de mesmas percepções]
As companhias que revezam os empregados em tarefas e departamentos diferentes parecem desenvolver funcionários com perspectivas mais ricas.
Meu método preferido é abrir os olhos dos clientes para novas maneiras de ver as coisas.
Tente fazer com que a reunião chegue à decisão X sem se deixar identificar com essa decisão.
O consultor convincente:
· sua tarefa é influenciar as pessoas, mas apenas a pedido delas.
· você tenta tornar as pessoas menos dependentes de você, em vez de mais dependentes.
· quanto menos interferir, melhor se sentirá com respeito ao trabalho
· sua forma de influência ideal é primeiro ajudar as pessoas para que vejam mais claramente a existência que estão levando e depois deixar que elas decidam o que fazer.
· seus métodos de trabalho estão sempre abertos a exame e discussão com os clientes
· sua ferramenta principal é simplesmente ser a pessoa que é, por isso seu método mais convincente para ajudar outras pessoas é ajudar a si mesmo.
CAPÍTULO 8 - OBTER CONTROLE DA MUDANÇA
A melhor forma de perder alguma coisa é lutar para conservá-la.
"Não seja tolo, meu filho. Se você ficar bastante tempo na salmoura, acabará se transformando em picles".
Os pepinos se transformam em picles com mais facilidade do que influenciam a salmoura.
Ao tentar mudar um grande sistema por meio de contato prolongado, é mais provável que um pequeno sistema passe, ele próprio, por mudanças.
Os que trabalhavam na Bell System, que já foi a maior companhia do mundo, costumavam dizer que adquiriam a forma de um sino, condição que afetava os consultores externos tanto quanto os funcionários regulares.
Para evitar transformar-se em picles, o consultor não deve passar tempo demais com um cliente.
A história do cara que herdou a fazenda com hipoteca e começou a cantar para poder pagar a hipoteca. Acabou por se tornar um cantor profissional viajando o tempo todo pelo país. A fazenda cresceu mas ele quase nunca vai lá. O irmão, que tinha o sonho de se tornar um menestrel errante, acabou por ser contratado para cuidar da fazenda.
Lutar para ficar em casa pode transformar a pessoa em peregrino.
O marido amoroso procura apegar-se à mulher, mas afugenta-a com seus ataques de ciúme. A mãe solitária procura manter o filho favorito em casa, mas torna-se tão possessiva que o filho foge.
Suponha que um peixe adotasse a prática de sair furtivamente da água por alguns instantes, prendendo a respiração, a fim de mordiscar as plantas à beira d'água. Na opinião dos outros peixes, essa espécie estaria entrando na quarta dimensão. Em seu próprio ponto de vista, ela estaria temporariamente saindo de seu ambiente protegido a fim de nele poder sobreviver de modo permanente. Em outras palavras, tais peixes sairiam da água a fim de permanecer na água, da mesma forma que Roamer saiu pela estrada a fim de ficar em casa. Mas uma vez dado o primeiro passo minúsculo, a sorte estaria lançada. Depois de milhares ou até milhões de anos, alguns de seus antecedentes chegariam, finalmente, ao ponto em que a terra, não a água, seria seu principal ambiente. Alguns permaneceriam anfíbios, mas muitos não poderiam mais entrar na água.
A regra de Romer diz que as mudanças maiores e de mais longa duração originam-se de tentativas de preservar a própria coisa que acaba sofrendo maiores mudanças.
A história dos grãos de gergelin no pão de hamburguer. ¾ Nenhuma diferença mais nenhuma diferença mais nenhuma diferença mais... acaba sendo igual a uma clara diferença.
Segundo Henry Ford uma única lei acabaria de uma vez por todas com a poluição dos rios:
1. Qualquer pessoa pode tirar qualquer quantidade de água de qualquer curso de água para usar como quiser;
2. Deve, todavia, devolver, no curso de água, uma quantidade igual de água um ponto acima do ponto de onde a tirou.
Ao procurar preservar a qualidade, os consultores devem primeiro se certificar de que as pessoas responsáveis pela qualidade estejam, de fato, rio abaixo em relação a essa qualidade. Indivíduos que agem de maneira censurável quase sempre estão inconscientes de seu comportamento.
Os burocratas insensíveis estão em lugares onde nunca se utilizam dos serviços que devem providenciar.
A próxima vez que estiver procurando um restaurante, descubra se os proprietários comem ali.
Se um estudante é aprovado, os professores alegam que o curso foi brilhante. Entretanto, se o estudante é reprovado nos exames, os professores dizem que ele era um aluno burro. Nessas condições, nunca a culpa é do professor.
Senhores passageiros: hoje estão participando de um acontecimento histórico, o primeiro vôo comercial completamente automatizado. Deste momento em diante, até chegarem ao portão de desembarque, este avião estará sob controle de um microcomputador. Não temos piloto ou co-piloto, mas não precisam se preocupar com sua própria segurança. O programa que controla o avião foi aceito como projeto de tese de doutorado em ciência de computador na Universidade X. Boa viagem!
Tenho utilizado o teste dos dez dólares [aposta de U$10 para cada erro que se encontrar no
programa] centenas de vezes com programadores que afirmam que não existe mais nenhum erro em seu programa. Noventa e cinco vezes em cem, o programador volta atrás e recusa-se a apostar dez dólares como não consigo achar nenhum erro em um tempo razoável. As outras cinco vezes em cem, embolso dez dólares.
[Uma maneira de estimular mudanças na execução de tarefas é oferecer R$X cada vez que você pegar a pessoa fazendo a tarefa do jeito proposto. Entretanto o pagamento só será feito quando houver atingido um volume Y de ganhos. Se a pessoa for pega fazendo do jeito antigo, ela apenas é lembrada disso. Ou seja, não há punição, apenas prêmio.]
CAPÍTULO 9 - COMO REALIZAR MUDANÇAS EM SEGURANÇA
Pode parecer uma crise, mas é apenas o fim de uma ilusão.
Nada que é novo funciona.
Enquanto resta a esperança, as pessoas cometem o mesmo erro vezes sem conta.
Nada novo jamais funciona, mas sempre resta a esperança de que esta vez será diferente.
Em vez de combater as mudanças é mais sensato aprender a conviver com elas. Ou viver à custa delas.
Deixe-os tentar como quiserem, mas ensine-os a se proteger.
A primeira linha de defesa é aceitar o fato de que o novo sistema vai falhar, talvez de várias maneiras. (....) Se não posso suportar falhas, um novo sistema não vai ajudar. Nem um antigo.
Aperfeiçoamento é mais fácil do que perfeição e, como dizem os chineses, o melhor é inimigo do bom.
Se tem de ter algo novo, pegue uma coisa, não duas. Ou seja, se tem de dormir com um parceiro novo, use o despertador velho. Ou se o despertador é novo, agarre-se a seu velho parceiro.
Existem muitas estratégias para tornar a novidade menos perigosa, tais como:
· fazer ensaios práticos em uma situação semelhante;
· dividir a novidade em partes, para serem adotadas uma por vez;
· deixar os outros partilharem do período experimental
Quando recomendo essas estratégias, a objeção mais freqüente é que "fazem perder tempo".
A maneira mais garantida de perder tempo é mandar a cautela para os ares.
[Para exemplificar a necessidade de treinamento: a pessoa que danificou uma rede de computadores porque achou engraçadinho ficar ligando e desligando um computador só para ver o interessante efeito de luz na tela.]
Quando a mudança é inevitável, lutamos mais para preservar o que mais valorizamos.
Sempre que meus clientes lutam em face de mudanças, uso essa luta para descobrir o que valorizam mais.
Quando construímos ilusões para esconder a mudança, logo estamos gastando todas as nossas energias para manter as ilusões. Isto no impede de lidar com a mudança enquanto ela ainda é pequena. É o desmoronamento das ilusões que nos faz acreditar que as mudanças são crises.
Seja qual for o método que você use, faça-o de modo franco e claro. (....) Deve também incentivar o cliente a encarar a verdade o mais cedo possível. Se realmente se importa em "proteger as pessoas", nunca as "proteja" de verdade. A verdade pode doer, mas a ilusão dói mais.
CAPÍTULO 10 - O QUE FAZER QUANDO HÁ RESISTÊNCIA
Pode-se fazer os búfalos irem a qualquer lugar, desde que eles queiram ir lá.
O que as pessoas fazem para impedir aquele mudança ¾ a resistência delas ¾ vai desde a inequívoca sabotagem até formas mais complicadas de resistência, tais como o jogo do "ajude-me/não me ajude". A única forma de resistência que é raro eu encontrar é a simples declaração: "Não, obrigado. Não quero mudar".
É assustador encontrar um cliente que não resiste às idéias que você lhe apresenta, porque isso coloca em seus ombros a responsabilidade de estar certo o tempo todo. Como ninguém é perfeito, precisamos de resistência para testar nossas idéias.
O mais confiável detetor de resistências é a observação direta de meu próprio comportamento.
[Quando estamos agressivos ou defensivos] é que estamos nos sentindo entediados, contrariados, impacientes ou zangados. [Na verdade eu acho que é, basicamente, inseguros.]
A parte mais difícil para mim é manter as coisas em um plano imparcial, porque tenho de me manter calado: procuro limitar minha declaração a não mais do que duas sentenças breves. Aí paro de falar. E espero. E espero. E, às vezes, espero mais um pouco. (....) É no problema deles que estou trabalhando, não no meu. No fim, eu sairei de cena, deixando-lhes a tarefa de implementar as mudanças.
[Teste da reunião social. Fale dos males especiais de sua profissão numa roda de amigos e prepare-se para ver uma disputa para saber qual a "mais desgraçada" das profissões.]
Pode-se manter os búfalos afastados de qualquer lugar, desde que eles não queiram ir lá/
Quem tem tempo de procurar descobrir o que as pessoas querem?
O Freio do Búfalo é a chave para lidar com a resistência.
A divisa do consultor é "resistência"; a do cliente, "segurança". As pessoas fazem as coisas porque acham que vão ganhar mais do que vão perder. [Lembrar de Maquiavel]
Às vezes os benefícios que percebo não têm importância para o cliente, enquanto, outras vezes, o cliente considera um benefício muito mais importante do que eu poderia imaginar. [Ou seja] O que eu penso dos benefícios não é importante.
Qual é o aspecto deste plano cuja mudança faria a maior diferença para você? [mesmo que você ache ser uma coisa maluca ou impossível]
[Qual a realidade que existe aqui? Esta pergunta equivale a: qual a percepção que se tem sobre isto?]
Se a Fada Boa lhe concedesse um único pedido a respeito desse plano, o que você pediria?"
"Não consigo pensar em nada" na verdade significa "Meu subconsciente não quer que você descubra um jeito inteligente de fazer isto".
"Quando implementarmos esse plano, qual o aspecto que você quer ter certeza de que não será mudado?". 90% da resistência tem origem na incerteza. [E na dificuldade que todos temos em admitir que a idéia de um outro ¾ com quem confrontamos ¾ é boa.]
[Pessoas realistas têm muita dificuldade de serem criativas.]
Um cliente atenuou os receio dos participantes em um projeto arriscado dando a cada um deles a garantia por escrito de um emprego definido, se o projeto terminasse intempestivamente. Um outro deu aos participantes documentos que lhes garantiam quantidades específicas de treinamento a expensas da companhia, nos cursos que desejassem, quando o desejassem.
É difícil resistir quando ninguém está fazendo pressão.
[É sempre o cliente que tem o poder final. Não fosse assim, o trabalho de consultor seria uma louca aventura com 90% de chance de sair tudo errado.]
CAPÍTULO 11 -- COMO FAZER MARKETING DE SEUS SERVIÇOS
Passe pelo menos um quarto do tempo sem fazer nada.
[Mandar uma mala direta com uma boa reflexão]
Toda vez que você tem medo de dizer não ao cliente, perde a eficácia como consultor.
Para ser capaz de dizer sim a si mesmo como consultor, é necessário ser capaz de dizer não a qualquer um dos clientes.
Embora os consultores possam processar quem quiserem, o retorno dos recursos investidos em novas idéias é mil vezes maior do que o mesmo investimento em ações judiciais.
Meus ganhos importantes vêm de gerar idéias novas, não de me apegar a coisas passadas.
A história do bolo instantâneo que exigia que a dona de casa acrescentasse um ovo.
Fica mais gostoso quando você mesmo acrescenta o ovo.
Nos comerciais de cartões de felicitações a mamãe diz: "Puxa , filho! Você escolheu este cartão sozinho? Para mim?". O filho fica radiante, exatamente como ficaria se tivesse ele mesmo feito o desenho e escrito o poema. Ele o escolheu, por isso é seu cartão.
Por que não fazer nada é importante:
· se tiver o tempo todo tomado, não estará em posição de se aproveitar da oportunidade repentina de um novo negócio.
· como todo ser humano você está sujeito a falhas, como tempestades e pernas quebradas, que talvez o impeçam de cumprir o que prometeu, se não tiver folgas em seu horário.
· seu único produto é você; sem folga para se reabastecer, logo estará acabado ou não terá mais idéias novas. De qualquer forma, não será aceito.
· a prática de ficar sem fazer nada o ajudará a aprender a não dar demais aos clientes.
· você cria a possibilidade de atender um cliente importante em caráter de urgência.
Ofereça qualidade, não quantidade.
CAPÍTULO 12 - DÊ UM PREÇO PARA SUA CABEÇA
Se não gostam de seu trabalho, não pegue o dinheiro deles.
O caso que Greta contou era sobre um novo batom que a firma havia colocado à venda em lojas de todo país. Com o preço competitivo de um dólar, foi um triste fracasso. O batom foi retirado de linha, mas havia um enorme estoque já manufaturado que daria prejuízo à empresa. Então alguém teve a brilhante idéia de elevar o preço para cinco dólares, para que o batom fosse comercializado em lojas mais elegantes. O estratagema teve sucesso imediato, esgotando todo o estoque em duas semanas.
Quando uma organização me oferece um preço excepcionalmente alto, o contato diz sempre: "Faça o que quiser. Ficaremos satisfeitos com o que você apresentar". Como o preço é alto, os clientes acreditam que eu é que sei o que lhes apresentar. E, como é óbvio que sou uma pessoa tão importante, arranjam todos os detalhes com rapidez, clareza e conveniência.
Quando você pede o que acha que vale e os clientes em perspectiva dizem-lhe que os honorários estão muito altos, pode ficar certo de que não o respeitarão se você aceitar o preço que lhe oferecem.
Sempre que faço um trabalho, explico que, quando terminarmos, se os clientes não estiverem satisfeitos, poderão receber o dinheiro de volta.
Quando os clientes me pedem para reservar uma data determinada, posso pedir um honorário não-reembolsável para compensar uma possível perda de negócio se mudarem de idéia.
Se o cliente me pediu para fazer um serviço que não tenho certeza de conseguir fazer, cobro meus honorários por partes. Isto nos dá a ambos um meio de cancelar o contrato durante o desenvolvimento do projeto sem considerar o cancelamento um fracasso.
A maioria dos clientes percebe que , se não sei qual é o problema, não posso apresentar um preço.
Todos os preços são, basicamente, apoiados em sensações. As usas e as dos clientes.
CAPÍTULO 13 - COMO SER DIGNO DE CONFIANÇA
É comum as pessoas se sentirem fracas e vulneráveis quando contratam um consultor.
Uma das definições de confiança é: completa segurança a respeito da integridade ou capacidade de alguém.
[Confiar é saber que pode contar, sempre e irrestritamente, com o outro.]
[Confiar é jamais imaginar a possibilidade de se ser traído.]
[Confiar é ter certeza de que o outro fez ou fará tudo o que fôr possível.]
As pessoas formam toda a imagem de que precisam a partir de atos, não de palavras.
As pessoas não lhe comunicam quando deixam de confiar em você.
"Bem, você me contratou para apurar tudo que eu puder sobre sua organização, por isso qualquer limitação que possa diminuir minha eficiência deixa-me preocupado. Estou certo de que tem uma boa razão para me proibir de entrevistar Fran, e me ajudaria se você a explicasse".
"Em vez de entrevistar Mike, acho que devemos examinar as razões de você estar nessa situação. Afinal de contas, mesmo que eu não entreviste Mike, ele pode apanhar uma gripe e ter de ir para casa uma hora antes. Será que isto significa mesmo que o projeto ficaria arruinado?"
"Não seria melhor examinarmos as razões pelas quais você não o demitiu?"
Para um cliente, simplificar, diminuir ou omitir, não são consideradas mentiras.
Aos próprios olhos, ninguém é mentiroso. (....) Nunca prometa nada.
Primeiro, faça-o por escrito; segundo, faça-o por escrito; terceiro: faça-o por escrito.
Jamais acredite que um contrato escrito elimina a necessidade de confiança entre você e o cliente.
Se pretende ganhar a vida solucionando problemas, é muito importante certificar-se de que está trabalhando no problema certo.