EXTRATO DE: COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL

LA RUTINA Y LA RUPTURA

ALBERTO R. LEVY

1990 - ED. MAKRON BOOKS

"Por razões que ainda não são bem compreendidas, os seres humanos, bem como os animais, tendem a considerar essas adaptações como definitivas e, portanto, válidas para sempre. Essa suposição ingênua não nos deixa ver que esses padrões estão destinados ao anacronismo. Isso também impede que vejamos que existem outras numerosas soluções possíveis, plausíveis e, por que não, até melhores."

Paul Watzlawick

Prólogo

...diagnóstico e transformação dos valores culturais de uma organização.

As resistências às mudanças. Os problemas de interação. As diferentes percepções e interpretações da realidade. As "gaiolas mentais". O conflito e o consenso. Os medos individuais. Os sonhos comuns.

"Mas isso que você está contando tem muito a ver com a minha especialidade, a psicologia sistêmica..."

A psicologia sistêmica era o que eu precisava para unir aquilo que fazia nas empresas a uma mais profunda compreensão da natureza humana e do funcionamento do ser humano como membro de um sistema.

Quaisquer que sejam as conquistas de um homem, elas serão, inquestinavelmente, o produto de pessoas afetuosas que alimentaram suas aspirações.

As tendências desta década são:

1. Forte crescimento da economia global.

2. Renascimento das artes.

3. Surgiomento de um socialismo de livre economia

4. Estilos de vida globais e o nacionalismo cultural.

5. Privatização de várias funções do bem-estar social.

6. Surgimento da "Borda do Pacífico"

7. Década da mulher líder

8. Era da biologia

9. Renascimentop da religiosidade do Novo Milênio

10. Triunfo do indivídduo.

"A arte de fazer com que as coisas andem bem já não se satisfaz com verdades abstratas. (...) A utopia se transforma em realidade. A longo prazo, o mais seguro é apostar no homem."

Como a organização é o resultado da inter-relação de conjuntos huymanos, a sua análise deve ser a análise do comportamento de seus membros.

Ref. à Coca-Cola:

Dar refrigerante a um mudo sedento é uma oportunidade única para a nossa companhia... e para todos os associados da Coca-Cola... de criar valores para os acionistas.

O nosso objetivo para os anos 90 parece decepcionantemente simples. ';E expandir o nosso sitema global de negócios, atingindo um crescente número de consumidores que deverão desfrutar de nossas marcas e produtos coim mais e mais frequência.

A companhia Ccoca-Cola não vende commodities - não vamos vender commodities - e não devemos baratear nossa relação com clientes e consumidores.

Os grupos funcionais deverão se agrupar em torno de unidades de negócios que estejam direcionadas para as oportunidades do mercado.

Post-mistura: preparação posterior do reffrigerante por estabelecimentos comerciais que recebem os ingredientes...

Devemos ter gente que use os fatos e o conhecimento para acrescentar algo.. para acrescentar valor aos negócios de nossos clientes.

Eixos do Management

"Se eu sou o chefe dos bombeiros de Paris e sou informado de eque estão ocorrendo três incêncios: um numa fábrica, outro num edifício e outro numa escola, e posso apagar apenas um com o equipamento de que disponho, a estratégia da dcecisão é: qual irei apagar? Todo o resto é apenas o instrumental para alcançar o objetivo definido."

Monsanto: "Só serviremos adequadamente a nossos acionistas se servirmos corretamente a nossos clientes, se nossos funcionários forem altamente inovadores e produtivos e se - em nossas empresas de produtos químicos - os membros das comunicades onde trabalhamos e aqueles que atuam em seu nome nos outorgarem o direito de agir".

Planejar permite ordenar com sentido diferentes atividades. Isto é, os esforços são dirigidos para obter os resultados desejados.

Liderar é esclarecer, guiar, treinar, ensinar, motivar, ajudar a progredir, dar exemplo, ligar os objetivos da organização aos desejos do homem, com seus valores pessoais, suas aspirações, esperanças e sonhos.

... o mais importante é o que o homem consegue colocando suas idéias em ação, antes que o faça de acordo com o SOP, o "Standard Operating Procedure".

A avaliação está relacionada à comprovação do cumprimento dos objetivos, reconhecimento daquele que cumpriu além do esperado, a correção daquilo que não foi alcançado e ao treinamento ou "coaching" necessário àquele que ficou para trás.

HP considera que as conquistas de uma empresa são o resultado combinado do esforço de cada membro da organização para chegar a esse objetivo comum. Esse objetivo deve ser realista, compreendido claramente por todos os membros da empresa e deve refletir o caráter e a personalidade da companhia.

Segundo a HP, os valores fundamentais que guiam o trabalho para os objetivos comuns são:

1. Respeito e confiança no indivíduo.

2. Os gerentes devem ser os líderes que geram entusiasmo e respondem com um segundo esforço para satisfazer às necessidades do cliente. (...) as pessoas devem estar sempre procurando novas e melhores maneiras de fazer o seu trabalho.

3. Dirigimos nossos negócicos com absoluta integridade.

4. Alcançamos nossos objetivos comuns pelo trabalho em equipe.

5. Incentivamos a inovação e a flexibilidade. Criamos um ambiente de trabalho que apóia a diversificação de pessoal e suas idéias.

A HP declara que sente orgulho de seus funcionários, de seu desempenho e de sua atitude em relação ao trabalho e à organização. A empresa foi construída com base nos indivíduos, na sua dignidade pessoal e no reconhecimento de suas conquistas pessoais.

Essas relaçcões só poderão ser boas se os funcionários confiarem nos motivos e na integridade de seus pares, de seus chefes e da própria empresa.

(...) Em retribuição, espera-se que o pessoal da HP atinja determinados padrões de desempenho em seus trabalho, se adapte às eventuais mudanças necessárias na atribuição ou na programação das tarefass....

Incentivar a iniciativa e a criatividade, permitindo grande liberdade de ação individual para alcançar objetivos bem-definidos.

Uma prática informal que consiste em manter-se (a Direção) em contato com os emrpegados e com as atividades da organização através de uma comunicação informalmente estruturada. O respeito e a confiança nos funcionários é o reflexo desta política, pois permite reconhecer as contribuições e escutar as idéias e dúvidas.

ORGANIZAÇÕES NATURAIS E ORGANIZAÇÕES RACIONAIS

As características das naturais são:

1. As posições são criadas em torno dos indivíduos

2. Crescimento vertical

3. Especialização dos gerentes em trefas operacionais.

4. Predomínio da organização infomal.

5. Centralização da autoridade.

6. Interação por atrito.

7. Autoridade funcional dos grupos de staff.

8. Desenvolvimento de oposição desleal.

As organizações Racionais mostram características diamentralmente opostas:

1. Desenvolvimento lógico das posições.

2. Menor número de níveis.

3. Concentração dos gerentes em tarefas de management.

4. Desenvolvimento da organização formal.

5. Descentralização de autoridade.

6. Interação por compreensão e aceitação.

7. Os grupos de staff servem de suporte.

8. Oposição leal.

A síndrome comum nas empresas não preocupadas com o pensamento estratégico é deixar o importante de lado a favor do urgente.

Nas organizações sitêmicas nunca nos desligamos do fato de que o nosso trabalho é uma das partes que integram a possibilidade de aplicar, de implementar com êxito essa idéia inicial.

Sempre me assustou o empresário bem-sucedido que pudesse pensar que o êxito obtido é produto de sua superior genialidade . Além disso, anos de êxito não garantem o apogeu eterno de empresa alguma, especialmente em cenários tão turbulentos como os atuais, dos quais não escapa atividade alguma (nas palavras de Platão, "apenas os mortos viram o fim da guerra").

O desenvolvimento é a medida do êxito da empresa. E esse êxito baseia-se em três planos fundamentais: Organização, Circunstância e Disposição.

AS RESTRIÇÕES A UMA DECISÃO RACIONAL

Janis assinalou restrições de três tipos: cognitivas, afiliativas ou egocêntricas.

As distorções mais comuns que provocam essas restrições quando aparece um problema que se supõe uma séria ameaça à empresa são:

- quando se subestima a importância da ameaça e se confia na "experiência";

- reação exagerada frente à falta de conhecimento.

- a forte necessidade de receber aprovação social, a apreensão crônica quanto à possibilidade de ser castigado por aqueles que detêm o poder se a decisão estiver errada ou a dependência excessiva da aprovação grupal;

- decisões induzidas por motivos pessoais desmedidos ou de emoções mais fortes que as habituais.

A organização, como um sistema de ordem superior, pode ou não alcançar seus objetivos específicos. Isso depende de os objetivos sistêmicos serem compatíveis com os fins individuais de seus membros.

Capítulo 1 - O SER HUMANO COMO MEMBRO DE UM SISTEMA

Para compreender os processos de direção de uma organização é imprescindível compreender as bases da conduta do ser humano.

Em março de 1979, os jornais da Califórnia noticiaram o racionamento no abastecimento de gasolina. Isso provocou uma corrida aos postos para encher os tanques, o que resultou no racionamento de gasolina, embora as reservas nunca tivessem diminuído. É a profecia autocumprida.

O pensamento sistêmico se opõe ao axioma matemático que diz que o total é igual à soma de suas partes. Contrariamente, os sistemas se baseiam no fato de que o total não é igual à soma de suas partes, já que há interação entre as pessoas que integram os sistema.

As outras duas idéias básicas são:

a. que uma mudança em uma parte repercutirá em todas as outras, e

b. que o todo regula a si memso mediante uma série de feedbacks que chamamos de circuitos cibernéticos.

Todos os sistemas tendem a preservar o seu equilíbrio. Para isso, dois processos opostos intervêm. A homeostase, que é a tendência que osistema tem de permanecer estático. E a adapatação, que consiste na mudança na sua organização, na sua interação, ou nos sues padrões requeridos, para conseguir um novo estado de equilíbrio.

O sistema mantém a sua forma fazendo com que mude continuamente o modo como as partes se relacionam entre si. A rotina e a ruptura. A ruptura e a rotina.

Nunca se deve deixar de prestar atenção à enorme importância ddos valores e da sua orientação em qualquer sociedade e para qualquer indivíduo em particular. São esses valores que determinam aquilo que o indivíduo considera bom, ético, valioso. Por outro lado, servem como guias que definem quais os objetivos a serem perseguidos e quaais as decisões a tomar.

Como pessoas diferentes têm valores diferentes, o mais provável é que haverá conflito entre elas. Lembremos de que uma pessoa faz parte de um sistema básico que é a sua família. Desse sistema, ela traz à organização "temas" ou "construções" culturais próprias. Porém, antes já trabalhou em outra organização que também influencioou seus valores. Essa pessoa faz parte também de outros sistemas humanos, como, por exemplo, um clube, uma orgfanização religiosa, ou uma organização educativa. O mais provável é que tudo isso constitua uma grande rede de inter-relaç!ões que influenciam seus valores e, portanto, sua conduta.

Estilo básico de gerência 9/1

Acredita que a única coisa improtante para a organização é a própria organização. Está tão orientado para a perfeição operativa que não leva em conta a importância das pessoas. Sua única preocupação é a eficiência, que deve ser conseguida aplicando a mais dura autoridade. O seu trabalho é mandar e o seu padrão de vinclulação é coercitivo, pois considera que as pessoas não gostam de trabalho.

O processo de planejamento da Monsanto permite que o gerente da Unidade formule e proponha à Direção Corporativa um vetor e uma estratégia. Quando alcança o acordo, a unidade torna-se responsável por implementar a estratégia acertada e especificada na proposta. Mais adiante, esses planos se traduzirão em resultados e metas para cada indivíduo.

A Monsanto entende que desegnar a responsabilidade individual pelos resultados e metas tem as seguintes vantagens:

Melhor Direção.

Maior Cooperação e Participação

Maior Flexibilidade

O estabelecimento de resultados e mentas é um mecanismo que permite aos gerentes da Monsanto atribuir responsasbilidades para assegurar a sua participação, o subordinado deve propor os resultados e metas que respondam à direção da organização. Mas é o gerente quem por último determina e desegna responsabilidades.

As ferramentas mais comuns utilizadas na Monsanto para incutir nos subordinados um sentido pessoal de compromisso pelos resultados são:

1. Recompensar

2. Demonstrar que o gerente confia nas opiniões do subordinado

3. Promover a solução de problemas

4. Incentivar a participação do empregado no processo de planejamento

5. Não solicitar informações sobre todas as atividades.

6. Reconhecer um "trabalho bem-feito"

7. Dar o exemplo

A "Responsabilidade Conjunta" é o mecanismo usado na Monsanto para obter cooperação e melhorar os resultados que requerem um esforço importante de alguns indivíduos, e quando se deseja obter cooperação e compromisso.

Responsabilidade conjunta implica que dois ou mais indivíduos sejam responsáveis pelos mesmos e interdependentes resultados e objetivos importantes.

Um mundo totalmente objetivo, absolutamente livre da subjetividade seria, por essa razão, impossível de ser observado.

Capítulo 2 - MODELO DE DIAGNÓSTICO E TRANSFORMAÇÃO

O PILAR DOS RECURSOS

São 13 tipos diferentes de recursos.

As pessoas - recurso estratégico básico

Os 3 recursos tangíveis:

os operacionais (fábricas, processos, insumos etc)

os financeiros (capital, proporção entre os capitais etc)

os de infra-estrutura ( informática, depósitos, escritórios, frota de distribuição)

Os 9 recursos intangíveis

informação

tecnologia

competitividade

crédito

tempo

o sentido de Pertencer(a identificação, a lealdade etc.)

o potencial de flexibilidade

o grau de estabilidade (a não dependência de uma única fonte de ingressos)

a organicidade (o ajuste entre áreas, divisões e funções)

O ponto-chave do nosso pensamento sistêmico é que o valor de um recurso para uma empresa dependerá da sua estratégia, da sua cultura, da sua organização e de seus mercados.

Cultura são os valores, as crenças, as aspirações com as quais queremos conduzir a empresa, a forma como as coisas devem ser, o futuro manifesto no presente.

Quando se produz uma mudança na cultura, a mudança na conduta vem logo a seguir. O processo inverso é mais difícil. A mudança na conduta sem mudan';ca cultural requer a articulação de toda uma série de controles, recompensas e sanções. A mudança cultural é mais duradoura do que a mudança no comportamento porque a primeira se auto-sustenta.

Quando os Estados Unidos entraram na Segunda Guerra, Woodruff da Coca-Cola potenciou o vetor estratégico de distribuição massiva e o engarrafamento diversificado. A ordem foi que todo homem com uniforme pudesse dispor de uma garrafa de coca-cola a 5 centavos, não importanto onde estivesse nem o custo para a empresa. (...) Um engenheiro da companhia voou até a Argélia e, em seis meses, inaugurou a primeira das 64 fábricas engarrafadoras abertas durante a guerra. Essas fábricas ficavam o mais próximo possível das áreas de combate da Europa e do Pacífico. O pessoal militar consumiu durante a guerra mais de 5 bilhões de garrafas de coca-cola, sem contar a enorme quantidade de litros servida pelas unidades móveis nas áreas de combate. Além de satisfazer às necessidades dosx combatentes, fez com que as pessoas dessas regiões experimentassem o produto. Ao ser assinada a paz, o sistema Coca-Cola estava preparado para o seu colossal crescimento. (...) Isso permitiu uma importante alavanca para alcançar o vetor "a um braço de distância do desejo". O que acontece é que "o desejo" pode ser encontrado nos lugares mais estranhos. E se o êxito se baseia em estar a um braço de distância desse desejo, o sistema Coca-Cola também pode ter de fazer coisas muito estranhas para cumprir o seu objetivo. No Chile, pode-se ver desde um burro carregando o produto nas montanhas de Valparaíso até pequenos botes levando Cocca-Cola pela região dos canais do mar. No Brasil, o Rio Amazonas serve de ligação com a selva. Nas Filipinas, a coca-cola é distribuída pelos barcos de pesca. No Japão, a única forma de entregar o produto nos alpes japoneses é com helicóptero. Porém, como quse sempre os ventos são muito fortes, tem de ser descido com redes. Os helicópteros, por sua vez, servem para carregar as caixas com as garrafas vazias.

"Na Monsanto, nada tem maior prioridade do que a criação de um ambiente de trabaho onde cada indiv';iduo tenha a máxima oportunidade de se desenvolver".

Na Monsanto, os gerentes seguem um plano cchamado de "Empowerment at Monsanto" e:

1. Envolvem todos os seus subordinados para criar uma visão compartilhada (...) criam um sentimento de missão.

2. Juntamente com os subordinados, definem os objetivos e programas para alcançá-los.

3. Compartilham informação operativa que antes era reservada ao nível gerencial.

4. Redefinem as tarefas junto com seus subordinados, fazendo desaparecer a síndrome "este não é um problema meu", já que todos são treinados para assumir novos papéis e responsabilidades.

5. Procuram assegurar-se de que todos compreendam como o objetivo da seção, departamento ou ';area contribui para o objetivo geral da organização.

A nova atitude está orientada para maximizar o desempenho de toda a organização.

A nova atitude está orientada para especificar somente os aspectos críticos.

A nova atitude considera que, se os erros não podem ser eliminados, devem ser controlados o mais próximo possível do lugar onde se originam.

A nova atitude procura que os empregados sejam politreinados em muitas habilidades e ccom alta flexibilidade.

Na nova atitude, a informação se dirige diretamente ao ponto em que se tomará a decisão concreta.

A nova atituce se baseia no valor cultural de que, para se alcançar os objetivos gerais, é necessária uma alta qualidade de vida no trabalho.

Ajusta-se contantemente para aprender e aprende-se constantemente para ajustar melhor.

Capítulo 3 - A JUSTIFICATIVA PRÁTICA DO PROCESSO ESTRATÉGICO - COMO A ORGANIZAÇÃO APRENDE

Distinguimos três tipos bem diferenciados de Alta Direção superior: Rígida (só se adapta quando acontece uma crise), adaptativa (que procura analisar qual será o movimento das variáveis) e Evolutiva (consegue mudar antes que a mudança externa aconteça).

O conceito de desenvolvimento considera que uma empresa não "é" pequena, mas "está" pequena. Uma empresa não "é" grande, mas "está" grande. O conceito de desenvolvimento implica fazer cada vez melhor uso dos recursos e das habilidades distintivas.

Para que uma estratégia seja realmente estratégia, deverá incluir necessariamente, como passo inicial, a determinação de seus objetivos e metas.

Com a estratégia criamos informação para lidar com a incerteza.

Toda empresa nasce, vive e morre exclusivamente do resultado de seu desempenho nos negócios. Todo negócio é uma guerra em que as emrpesas concorrentes investem seus recursos e habilidades para conquistar e conservar os mercados, ou perdê-los e desaparecer. A ação é constante e a estratégia é essencial para conduzir à ação.

Como a Philips tratou o conceito de "posicionamento" em sua análise da situação de mercado:

Como a Philips pretende ser uma Empresa de Terceira Onda, deve posicionar-se de maneira adequada, apresentando ao público uma imagem clara, simples, concreta e suficientemente repetida. Essa mensagem deve ser apresentada pela Alta Direção e ligada à marca.

Esse posicionamento deve criar uma percepção única na mente de seus clientes e demais grupos de interesse. Não pode basear-se somente nos produtos da empresa, já que, para enfrentar o desafio da mudança, os produtos devem mudar e serem renovados constantemente.

O que a Philips procura conseguir, então, é uma idéia única, significativa e memorável, relacionada com a marca PHILPS, que já conta com alto valor e reconhecimento.

Sendo uma empresa multiproduto e operando em tantas áreas diversas, em tantos mercados, e participando de tantos aspectos da vida do homem, o posicionamento da Philips deve necessariamente ser amplo.

A empresa considera que a melhor forma de superar suas debilidades é concentrar-se em suas fortalezas.

Considera que a tarefa mais importante será erradicar seu próprio cinismo, sua própria falta de convencimento na capacidade de triunfar.

A Philips pretende conseguir isso esclarecendo o seu posicionamento e suas políticas de mudança cultural, comunicando-as de maneira eficaz e empolgante. A empresa considera que a principal responsabilidade pelo sucesso está nas mãos de cada membro da empresa, que pode escolher entre empurrar a empresa para cima ou para baixo.

A Philips considera que obter o máximo êxito na inovação pode come'zar com a descoberta de novas formas de mobilizar a inteligência, o conhecimento e o potencial criativo de todos os membros da organização.

A Philips considera que o componente crítico à melhoria da qualidade é que todos os membros da empresa se concentrem na excelência.

A Philips acredita firmemente que o pessoal é um Ativo e que os prédios são despesas, e não o contrário.

Um processo de planejamento orientado para cumprir esses requisitos deve ser um veículo para promover o pensamento inovador em lugar de um mecanismo para perpetuar a inércia. Isto é, deve preparar a organização para a ruptura em lugar de aprisioná-lo na rotina.

O conceito de missão delineia amplamente o conjunto de atividades. Nele estão contidos o vetor para cada unidade de negócios; os objetivos, como aspirações não quantificadas; os planos, como guias para alcançar esses objetivos; os programas, como atividades específicas de implementação desses planos e as metas, como quantidades específicas mensuráveis e empregadas como pautas para determinar se os planos e os programas estão atingindo os objetivos desejados. Os orçamentos e as metas são o resultado final, porque os programas surgidos dos planos brindam as dimensões de tempo, custo e indicadores de desempenho.

Capítulo 4 - ESTRATÉGIA DE UMA UNIDADE DE NEGÓCIO: UM PRODUTO OU UM SERVIÇO

Posicionamento é a transformação de produtos em pacotes de valor para o consumidor.

Decidir o conceito de um negócio é decidir um ajuste entre uma categoria de mercado e uma categoria de produto.

A estratégia é orientada a um determinado cliente com o objetivo de que ele escolha o produto (marca) que a empresa lhe oferece.

Para isso a estratégia deve penetrar nas distintas camadas que envolvem esse consumidor.

Ao penetrar nessas camadas, a "estratégia" do lado da oferta se transfomra ou se traduz em um a "interpretação " ou "percepção" do lado da demanda.

O consumidor constrói uma interpretação do produto e da empresa. A percepção não é integrada, portanto, pelos atributos com que foi "armado" o produto, mas pela interpretação dos atributos percebidos realizada pelo cliente, conscientemente ou não.

Cada marca é, então, um conjhunto percebido que "significa" algo para o cocnsumidor. Duas marcas significam coisas diferentes quando em suas correspondentes estruturas o cliente percebe um ou mais atributos diferenciadores.

Cada conjunto percebido é "comparado" pelo cliente com uma estrutura ideal de atributos.. A isso chamamos de conjunto esperado.

Para ser escolhido, o conjunto percebido (marca) deve "significar" para o consumidor a configuração de atributos mais parecida com o conjunto esperado.

Para dizer algo precisamos codificar o pensamento. Para compreender o que o outro diz, precisamos decodificar e recuperar o mesmo pensamento.

As idéias só têm sentido dentro do sistema em que assumem sua própria identidade por oposição a outras idéias.

Posicionar é codificar. Mas o código tem de ser tal que o consumidor, a quem a estratégia é dirigida, possa obter o mesmo significado que ela tentou passar.

De Revson, da Revlon: "Não vendemos batons, vendemos esperança."

O que estamos fazendo para que a nossa "coisa" signifique a satisfação do desejo e para pooder continuar operando nesse segmento de mercado? O que devemos invorporar à nossa "coisa" para que ela "signifique" essa satisfação? Porém, mais importante ainda: o que fazer para que nossa "coisa" represente algo melhor que as "cosas" com as quais concorremos? A guerra entre "coisas" não é estratégia competitiva. A estratégia competitiva é a guerra entre as interpretações que o consumidor dá às "ccoisas". O produto vencedor é aquele que mais se aproxima da imagem que o cliente tem de como sua necessidade deve ser satisfeita. O produto é a interpretação, não a "coisa"; assim, o campo de batalha onde colidem as estratégias opostas se localiza em um nível simbólico e subjetivo, não numa "realidade palpável".

Para determinar o "valor" de uma marca é preciso:

1. Conhecer como esse consumidor considera que deve ser o seu "televisor ideal", incluindo o preço que ele acha adequado.

2. Conhecer como o cliente interpreta os conjuntos esperados concorrentes (conjunto contrastante).

Um produto - conjunto percebido - só adquire valor por oposição.

O conceito de vantagem competitiva é aquele atributo (ou grupo de ) percebido como exclusivo da marca.

Toda evolução pode ser explicada por duas tendências opostas: a concentração e a fragmentação das preferências. Isso pode ocorrer simultânea e sucessivamente. Concentração é a unificaçao das preferências (representações) de grupos cujas configurações de atributos procurados foram antes dignificativamente separados. Isso acontece quando um atributto novo é incorporado em alguma marca percebida ou ocorre mudança interna de atributos requeridos por efeito de qualquer outra variável com impacto no cliente. O atributo passa a ser determinante na segmentação. O resto dos atributos diminui em importância relativa e, em geral, se neutralizam pela imitação competitiva.

A fragmentação ocorre quando as preferências se distribuem em consequência da presença no mercado de mais de um atributo discriminador. Ao se apresentar simultaneamente atributos que se contrapõem, uma configuração de um segmento se fragmenta em outras configurações, formando segmentos diferentes.

Capítulo 5 - ESTRATÉGIA DO CONJUNTO DE NEGÓCIOS DA EMPRESA - O PORTA-FÓLIO DE PRODUTOS E SERVIÇOS

Na HP mais da metade dos ingressos anuais daa empresa provêm de produtos lançados nos últimos três anos. Ela investe cerca de 10% de seus ingressos líquidos em Pesquisa e Desenvolvimento.

Capítulo 6 - A DESIGNAÇÃO DE RECURSOS NO PORTA-FÓLIO

A empresa superará o círculo vicioso se tiver flexibilidade suficiente para adaptar seus recursos de forma que os negócios impulsionadores superem os negócios retardadores.

Um dos recursos impulsionadores que facilitariam a ruptura dos círculos viciosos é a flexibilidade. Flexibilidade é a liberdade de ação na aplicação dos demais recursos (ou a "mobilidade dos fatores")

Uma empresa aumenta seu potencial de desenvolvimento somente à medida que se abre a todas as possibilidades de conhecimento que possam ser aplicadas aos seus recursos.

Capítulo 7 - A MENTE DO ESTRATEGISTA: MITO E REALIDADE

Disse Einstein: "A teoria que usamos é que decide o que podemos observar."

As decisões que tomamos dependem das estruturas mentais que temos arquivadas na mente.

Uma vez que uma forma de explicar as coisas tenha tomado conta de nossa mente, qualquer informação contrária a ela tende a ser "reelaborada", em vez de ser usada para desafiar o esquema já programado. Isso quer dizer que tendemos à "autoclausura" e à impossibilidade de refutar o que pensamos. Uma vez que encontramos uma solução e, para atingi-la, despendemos ansiedade e esforço, nosso investimento nessa solução é tão grande que, muitas vezes, preferimos distorcer os fatos para que se ajustem a essa solução em lugar de buscar outra.

...o ser humano constrói o seu conhecimento, em vez de obtê-lo simplesmente "olhando" para o mundo real. Os objetos e eventos que "percebemos" ou "conhecemos", e que são os objetos e eventos a que nos referimos quando nos comunicamos , são construções que surgem como resultado de operações mentais.

Cada um dos membros da empresa "constrói" uma representação daquilo que mentalmente processou. Essa operação mental - necessariamente subjetiva - tem como resultado final aquilo que esse indivíduo acredita ser a estratégia, a cultura, os recursos, a organização, os mercados, o cenário geral e a inter-relação entre todos esses lementos.

O construtivismo argumenta que não existem observações, informações, leis na natureza, nem sequer objetos externos, independentemente do observados. Portanto, para compreender o mundo , devemos começar por compreender a nós mesmos, os observadores.

Os métodos tradicionais dos neurofisiologistasse basearam em separar o observador das suas observações. O construtivismo está mais preocupado ccom o como sabemos do com o que sabemos.

O PENSAMENTO

Nós, humanos, convivemos com uma série de desejos sobre a realidade. Desejamos que a realidade exista independentemente de nós mesmos, seus observadores. Desejamos que a realidade possa ser descoberta, que nos seja revelada. Desejamos conhecer seus segredos, sua forma de operar. Esperamos que nesses segredos hajam leis, para podermos predizê-las e até controlá-las. E desejamos a certeza de que aquilo que descobrimos sobre a realidade seja verdade. Ingenuamente, isso é para nós "o problema do conhecimento".

Porém o problema do conhecimento é descobrir como o nosso cérebro computa o que os nossos sentidos experimentam. A primeira coisa que devemos dizer é que os nossos sentidos respondem apenas à quantidade dos estímulos externos e não à sua qualidade.

Como assinala von Foerster, "lá fora" não tem luz nem cor, apenas ondas eletromagnéticas; "lá fora" não tem som nem música, apenas variações periódicas de pressão do ar; "lá fora" não tem frio nem calor, apenas moléculas em movimento com maior ou menor energia cinética, e assim sucessivamente. Finalmente, "lá fora" não tem dor.

"A realidade é o resultado da comunicação entre nós." (Watzlawick)

As nossas idéias cotidianas sobre a realidade são apenas ilusões nas quais investimos grande parte da nossa vida, muitas vezes forçando os fatos para que se ajustem a essas ilusões. E que uma das ilusões mais perigosas é acreditar que existe uma só realidade. As pessoas vivem constantemente sem consciência das suas \visões diferentes e descrepantes, assumindo ingenuamente que existe uma só realidade e apenas uma só visão correta dessa realidade, a própria.

Concretamente, há muitas versões da realdade, muitas das quais contraditórias entre si, porém todas resultantes da comunicação entre nós e não reflexos ded verdades externas objetivas.

É ainda mais perigoso quando essa realidade que acreditamos nossa e única está acoplada ao "dever missionário" de iluminar o resto do mundo", acusando os que dela não compartilham de estarem cometendo um "crime mental" ou de serem malucos.

"A psicanálise é a enfermidade vista como cura." (Karl Kraus, escritor e crítico vienense)

Ele ainda assinalou que o critério psiquiátrico tradicional para avaliar a saúde ou insanidade de uma pessoa é o seu grau de "adaptação à realidade". Que esse critério supõe que existe algo assum como uma "realidade objetiva" e que ela está aberta à nossa compreensão.

Watzlawick diz que não há uma reallidade absoluta, mas apenas concepções subjetivas da realidade, muitas vezes contraditórias entre si. (...) o "nível de normalidade" é medido pela adaptação à realidade (...).

Existem dois níveis de realidade. O primeiro tem a ver com as propriedades puramente físicas e discerníveis das coisas. Está ligado à percepção sensorial correta, aquilo que chamaos de "senso comum", ou à observação cient';ifica ": verificável objetivamente". Esta é a realidade de primeira-ordem. Mas o segundo nível é aquele que tem a ver como como atribuir signmificado e valor a essas mesmas coisas. Esse segundo nível se baseia na comunicação. É a realidade de segunda-ordem.

Você deve estar se perguntando o que tudo isso tem a ver com a realidade das organizações. Pois bem. Tem, e muito! Acontece que, se entendermos a organização como sendo um sistema humano indutivo e propositivo (teleonômico), isto é, orientado para alcançar fins comuns, é imprescindível levar em conta que cada membro desse sistema deve compreender como cada um dos demais membros conceitualiza a realidade. (...) Esta é a base da possibilidade de comunicação entre eles. Somente poderão comunicar-se se cada um puder descobrir o significado que o outro está dando a cada coisa da realidade de primeira-ordem. Só assim se tornará possívedl o intercâmbio de informações entre eles.

A COMUNICAÇÃO

Na vida diária, nós humanos - sem dar-nos conta - lidamos com códigos, com os quais nos comunicamos no nível da realidade de segunda-ordem, fazendo referência ao da primeira-ordem. Por exemplo, como disseram uma vez Bateson e Jackson, uma vonvenção é a do número cinco. Não existe nada parecido com cinco no número cinco.

A experiência clínica ensina que uma confrontação súbita com grande quantidade de informação pode ter dois efeitos: ou a vítima simplesmente fecha a sua mente à nova realidade e age como se não existisse, ou diretamente a abandona.

Penta é uma metodologia de aprendizagem que usa idéias sistêmicas para se referir a quatro tipos de atos mentais: percepçcão, predicado, comparação e decisão. Diz Watzlawick: "nossa experiência mais imediata com a realidade - o presente - é meramente esse momento infinitesimamente curto em que o futuro se converte no passado. E também o instante em que as propriedades da realidade ficam de cabeça para baixo: o futuro é mutável, porém desconhecido; o passado é conhecido, porém imutável.

Porém o "agora" permanente não pode ser percebido livre das distorções e contaminações que nossa mente lhe introduz pela influência das nossas experiências passadas e das nossas esperanças futuras.

É imprescindível tratar do tema conhecimento humano, já que toda decisão se baseia em aprendizagem e toda comunicação, em compreensão. Decisão e compreensão são management. Aprendizagem e compreensão são conhecimento.

Devemos lembrar de que se não há linguagem, não há comunicação. Como disse Hora: "Para compreender a si mesmo, o homem deve ser compreendido por outro homem. Para ser compreendido pelo outro, precisa compreender esse outro".

Para que a comunicação seja possível, é imprescindível que o grupo de indivíduos compartilhe um conjunto de regras comuns que usam em sua ação para cnseguir objetivos comuns.

Entendida dessa maneira, a comunicação é uma ferramenta usada para organizar a ação. Sem essa organização, não pode existir a ação coordenada entre dois ou mais indivíduos.

A INTERPRETAÇÃO

No mundo externo existe a empresa e o seu meio., Cada membro do sistema humano que a integra tem uma determinada percepção de como é essa empresa nesse cenário. Essa percepção é uma interpretação desse indivíduo. Penta é um modelo que serve para verificar a compatibilidade entre as diferentes interpretações individuais.

Vamos nos aprofundar mais um pouco neste ponto, já que todos os conflitos da interação humana têm a ver com esse tema. (...) O que viaja é o sinal, não o significado. Quando Gutierrez o recebe, o decodifica, desde que previamente o tenha reconhecido e tenha encontrado um significado para ele.

O ser humano não tem como determinar se a mensagem que o outro ser humano lhe enviou foi recebida exatamente como ele queria. Eu não tenho nenhuma maneira de comprovar se o leitor interpretará o que estou escreveno domo eu quero. O leitor não tem como saber se aquilo que interpretou é o que eu queria lhe transmitir.

A comunicação só é possível dentro das fronteiras do "Domínio Consensual".

Devemos formular 3 perguntas básicas:

1. Como se forma o Penta de cada pessoa (como imagina o que não vê)?

2. Como se entgerpreta o Penta de outra pessoa?

3. Como entram em acordo?

A única forma do ser humano conhecer o uso correto de um sinal é através de um prévio acordo com outros usuários desse sinal ou aprendendo-o por transmissão cultural.

toda modificação da problemática empresarial pode ser rapidamente compreendida e comunicada se for usado um esquema sistêmico com ele.

O QUE SEI

Os avanços nos campos da percepção e das neurociências nos indicam que nós humanos dispomos de "receptores", "dispararos" e "campos de neurônios" ou "redes" que computam uma "representação" baseada nesses disparos. Depois, se essa representação for equivalente ou simplesmente uma figura do mundo real, não é nosso problema. A única certeza é de que o organismo do ser humano constrói com todos os dados disponíveis essa representação (Ceccato; Maturana; Piaget; von Foerster; von Glasersfeld).

O organismo cognitivo é antes de tudo um organizador que interpreta a experiência e que, ao interpretá-la, dá-lhe a forma de um mundo estruturado.

A representação que temos da empresa e do seu meio é viável se provar ser útil a ponto de nos permitir alcançar nosso objetivo.

O desenvolvimento da mente humana consiste na contínua formação e encadeamento de invariantes. Uma invariante é uma relação que se mantém enquanto o resto muda. A detecção de invariantes é uma necessidade cognitiva indispensável para manter a racionalidade humana, já que são imprescindíveis para pensar, saber, raciocinar, planejar, decidir e não enlouquecer.

Porém, essa necessidade do ser humano dispor de invariantes também produz a tendência natural para o congelamento do paradigma. Nesse caso, o Penta em estado paradigmático faz com que a análise decisória se transforme em um ato reflexo no qual se deixou de pensar em muitos pontos por terem sido automatizados. A isso chamo de "gaiola mental que provoca a rotina",

Todo aprendizado prático pode ser considerado o resultado de um processo de inferência indutiva. Isso pode ser melhor explicado dizendo que quando um organismo tem uma experiência satisfatória ou de êxito, ele tenderá a repeti-la. Nós repetimos aquilo que tivemos êxito no passado [porque assim fica mais fácil, pois não temos que refletir sobre como fazer a cada coisa que devemos fazer], porque supomos que deve existir uma regularidade invariante.

A empresa é um sistema indutivo que tende a repetir apenas aquilo que funcionaou no passado. Se alguma coisa funcionou, isso significa que conseguiu eliminar com êxito uma perturbação interna ou externa.

O ser humano vai construindo o que considerará como "realidade" através da repetição, as regularidades, os invariantes e as regras. No começo, o que lhe dá uma estrutura cognitiva, sua primeira durabilidade, é simplesmente a repetição. É a percepção - primeiro "tênue" - de uma ligação entre uma ação e um resultado. Assim começa a se formar um esquema de ação. À medida que se repete com êxito, essa percepção vai se transformando em um "objeto da realidade" que pode ser reconhecido.

Isso quer dizer que a experiência invariante "externaliza" esse objeto como se tivesse "existência" própria. Embora nesse momento não o percebamos.

Segundo Piaget (1975), no desenvolvimento de nossa experiência vamos incorporando cada vez mais intes em forma de espiral.

Os invariantes são a única coisa que permite ao ser humano a possibilidade de predição. Isto os torna cada vez mais indispensáveis na luta para manter o equilíbrio diante do fluxo da experiência.

Piaget apresenta dois processos fundamentais realizados pelo ser humano: assimilação e acomodação. Entre ambos, o ser humano tenta um resultado de "equilíbrio".

Equilíbrio implica o ajuste, por exemplo, das percepções às estruturas conceituais que o ser humano já tem articuladas. Esse ajuste do novo ao velho é chamado de assimilação. Porém, o equilíbrio cognitivo também implica o ajuste dos conceitos às percepções. Esse outro tipo de ajuste, que pode segnificar a criação de uma nova estrutura, ou o surgimento de uma nova combinação de estrutura prévias isoladas, é chamado de acomodação.

O OUTRO

Heinz von Foerster disse : "A ambigüidade emerge toda vez que vocês lutam com seus amigos, com seus seres queridos ou com seus inimigos. O difícil é dizer algo que possa ser compreendido". Usamos o termo "incompreensão" para explicar nossas diferenças com outras pessoas. Damas e cavalheiros, permitam-me sugerir que este não é o caso. Se nos incompreendêssemos uns aos outros, as coisas seriam muito mais fáceis. Não. Nós acreditamos que "realmente" nos compreendemos. Esse é o problema.

A Penta é a estrutura que temos arquivada na mente e que trata - nada menos - do que cada pessoa crê que é a relaidade da empresa e seu meio.

Uma vez que uma forma de explicar as coisas tomou conta de nossa mente, qualquer informação contrária a ela tende a ser "reelaborada", em lugar de ser empregada para desafiar o esquema já progrmado.

Quando encontramos uma solução, e esse processo custa-nos ansiedade e esforço, nosso investimento nessa solução é tão grande que, nuitas vezes, preferimos distorncer os fatos para que se ajustem a ela em lugar de buscar outra.

Uma das ilusões mais perigosas é acreditar que existe uma só realidade.

Existem muitas versões da realidade, muitas das quais contraditórias entre si, porém todas resultantes da comunicação entre nós e não reflexos de verdades externas objetivas.

A necessidade que o ser humano tem de invariáveis é o que produz a tendência natural ao congelamento do paradigma.

Nosso esfoque sustenta que o estudo da interação humana é o estudo da comunicação. A comunicação não é apenas a "manifestação" ou o "veículo" dessa interação, mas o seu núcleo.

APÊNDICE DO CAPÍTULO 7

OS TRÊS NÍVEIS

Semiótica - a teoria geral dos sinais e das linguagens e se divide em três níveis: sintático, semântico e pragmático.

A semântica estuda a relação entre os sinais e os objetivos aos quais os sinais se referem. Ou seja, é o estudo do significado. Embora seja possível transmitir milhões de sinais com altíssima precisão e qualidade, isso de nada serve se as partes que estão se comunicando não compartilham do seus significado. No nosso caso, essa é a dimensão da interpretação ou representação que cada membro da organização tem da empresa que estamos analisando em particular. Sua interpretação do Penta.

Pela perspectiva pragmática, todo comportamento - não apenas a fala - é comunicação e toda comunicação - incluindo as chaves comunicacionais do contexto - afeta o comportamento. É a interação que se produz entre os diferentes membros da organização quando operam conjuntamente - quando operam a empresa - , tomando decisões conjuntas, nas quais devem compartibilizar suas diferentes representações. O que ocorre no fenômeno de comunicação é um processo recíproco em que ambas (ou todas) as pessoas atuam e reagem, enviam e recebem. Dessa forma, não tem sentido os termos "transmissor" e "receptor".

Todo comportamento interativo tem um aspecto triploSimultaneamente é "estímulo, "resposta" e "reforço". Quando uma pessoa diz a outra "eu lhe agrido porque você me agrediu antes", está manifestando sua postura do que se chama "pontuação" da comunicação. Watzlaviwck explica o conceito da pontuação, relatando o exemplo da nação A que se arma para proteger-se de um possível ataque da nação B. A nação B considera esse fato como uma ameaça de A, por isso decide que deve incrementar seu potencial bélico, justificando essa decisão como uma medida defensiva. Agora A tem a "prova" dos planos agressivos de B, e assim prossegue.

A permanente cegueira que cada um tem sobre a pontuação do outro, somada à ingênua convicção de que a realidade é a forma como eu vejo (ponteio) esses eventos, quase sempre conduzem a nútuas acusações de maldade e de loucura.

Os conceitos básicos são que a comunicação é um sistema onde os envolvidos não "se comunicam", mas "participam da comunicação"; que todo comportamento - e não exclusivamente o uso de palavras - é comunicação e que não existe a possibilidade de não se comunicar.

[Isto só ressalta que só ha comunicação quando a nossa mensagem é decodificada através do mesmo código que a codificou.]

A maneira sistêmica de raciocinar, a psicologia sistêmica, é um esquema (especialmente liderado pelo Mental Research Institute, Palo Alto, California) que aborda os problemas humanos de maneira oposta aos métodos de tratamento psicanalíticos tradicionais monadistas e intrapsíquicos.

No passado, o foco de preocupação de quem estudava a conduta humana era "por que" alguém fazia o que fazia. Para isso, era preciso fazer suposições internas sobre essa pessoa, tais como institnos, impulsos e emoções. Toda conduta "peculiar" era considerada resultado de um conflieto entre esses impulsos e desejos internos. Nos últimos anos, no entanto, ofoco de atenção foi ampliado. A explicação da conduta agora está fundamentada no contexto de interações das quais essa pessoa participa. A causa da conduta foi transferida do interior do indivíduo para o contexto em que vive.

O SISTÊMICO E O LINEAR

Todos os dias nas empresas, comprovamos quão difícil é para nós, ocidenatis, liberar nossa forma monadista, linear e unidirecional de pensamento e captar as interações sistêmicas baseadas na causalidade circular, em que cada evento causa uma resposta que retroalimenta o evento causador e assim sucessivamente "ad infinitum".

Desde asegunda guerra mundial, surgiu uma epistemologia completamente nova. Em lugar de estar associada à noção de energia e seu modelo de causalidade unidirecional, associa-se à noção de informação e a conceitos complementares de ordem e padrão. Esses conceitos têm a ver com a segundas lei da termodinâmica. Os seus princípios são cibernéticos e o seu modelo de causalidade é circular, com base no conceito de feedback, considerando a informação como sendo o núcleo doproblema e estando relacionada com processos de comunicação dentro do sistema.

Como podemos comprovar, o modelo sistêmico implica o estudo do sistema humano, em lugar da análise do indivíduo isolado.

A CAUSA

O ponto de vista sistêmico considera que isso levaria à pergunta sem resposta: os pais de um garoto esquizofrênico são como são porque têm um filho doente ou o paciente é esquizofrênico deviao ao comportamento de seus pais? O estudo dos processos atuais que ocorrem na família parece ser mais apropriado e mais frutífero.

No entanto, nosso enfoque consiste na busca de padrões aqui e agora em luar de tentar descobrir significados simbólicos, causas passadas ou motivações. Em toda circunstância em que o "Por quê? de um comprotamento fica obscuro, seguramente a pergunta "Para quê?" pode oferecer uma resposta válida.

Dessa forma, as possíveis ou hipotéticas causas do comportamento assumem uma importância secundária, porém, o efeito do comportamento aparece como o critério realmente significativo da interação entre os membros de um sistema humano.

Nessa mesma linha, é mais importante compreender a interação atual entre os membros de uma organização do que tratar de "descobrir o culpado". Isso significa analisar os processos de comunicação.